寫一點與對沖基金無關的東西，從小了說是公司管理，偉大的企業是如何建立的，從大了說是大國崛起的最核心，企業家精神和企業文化的內涵。
最近朋友圈里被趕走兔子引來狼的文章刷屏了，我很奇怪，狼性管理的反面是非人性，跟兔子有什么關系……
文章核心就是幾點，改造思想，增加流動，業績掛鉤，按季度末位淘汰。狼性文化是最好理解，也是最容易操作的，以團隊為單位，以業績為標準，適者生存，殘忍而有效。就像文章說的，狼總擔心自己餓死，危機意識特別強。也就是說，不擔心自己被餓死（淘汰）的員工，進攻性不強，做不出業績的員工，都不是好員工，都得走。
但其實人性文化與狼性文化都可以追求效率，團隊協作和自發性，區別在于激發的手段，狼性更多的是依靠恐怖（被餓死，被淘汰的恐懼）與金錢，衡量的標準是“績效”。而人性管理，更多的是依靠信任、包容和成功，與必然伴隨而來的金錢，衡量的標準是“成就”。
我先說下狼性文化下的績效主義。引用下該文章的說法：
“把利益與成績掛鉤。團隊人少了，就給漲薪留出大量空間。把騰出來的工資，加給留下來和新進來的有狼性的人。把兔窩變狼群，核心是把每頭狼的利益與公司密切相關，這樣才能激發狼性。”
那么業績作為衡量貢獻的標準，優勝劣汰，有什么問題呢？
一、狼性文化下績效主義帶來的惡果，索尼帝國的隕落
這里舉一個曾經偉大的帝國江河日下的例子，索尼。按照索尼前常務董事天外伺郎說法，正是“績效主義毀了索尼”。
這里我引用一篇“參考消息/世界經濟”對索尼高層的采訪翻譯稿（我重新整理了下核心內容），很好的詮釋了狼性文化下績效主義所帶來的創造性消失！
關于創造性消失，索尼高層總結說索尼的衰敗主要原因就是“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”，是指公司中那些不知疲倦、全心投入開發的集體。在創業初期，這樣的“激情集團”接連不斷地開發出了具有獨創性的產品。從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了“激情集團”。要進入這種狀態，其中最重要的條件就是“基于自發的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發機器人”，就是一種發自自身的沖動。
與此相反就是“外部的動機”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發狂人”的。
索尼高層的對狼性文化下績效主義帶來的惡果，索尼帝國的隕落。
1、“挑戰精神”消失了，今天的索尼職工好像沒有了自發的動機
為什么呢？我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是：“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的動機增強，那么自發的動機就會受到控制。如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。
從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立專門機構，制定非常詳細的評價標準，并根據對每個人的評價確定報酬。
但是井深的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪；“工作的報酬是工作。”就是說，如果你干了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好、更有意思的工作。在井深的時代，許多人都是為追求工作樂趣而埋頭苦干。但是，因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。
因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”程序上的問題是否是是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現在尚無法下結論。但是我想指出的是，不管是什么樣的企業，只要實行績效主義，一些扎實細致的工作就容易被忽視。
索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個整個業務部門的報酬。最后導致的結果是，業務部門互相拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。
2、“團隊精神消失了”
2004年2月底，我在美國見到了奇凱岑特米哈伊教授，并聆聽了他的講演。講演一開始，大屏幕上放映的一段話是我進入索尼公司以來多次讀過的，只不過被譯成了英文。
“建立公司的目的：建立理想的工廠，在這個工廠里，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度的發揮技能。”
這正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行了績效主義。沒有想到，我是在績效主義的發源地美國，聆聽用索尼的創建宗旨來否定績效主義。這使我深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。
不久前我在整理藏書時翻出了一封令我感慨不已的信稿。那是我為開發天線到東北大學進修時，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長到學校來視察。我寫那封信是為了向部長道歉。實際上，在我身上不止一次發生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責。雖然這與我取得了研究成果有關，但我認為最根本的是他們信任我。上司相信，雖然我貪玩，但是對研究工作非常認真。當時我的上司不是用“評價的眼光”看我，而是把我當成自己的孩子。對企業員工來說，需要的就是這種溫情和信任。
過去的一些日本企業，即便部下做得有點出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔責任。另一方面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。后來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。于是大家都極力逃避責任。這樣以來就不可能有團隊精神。
3、創新先鋒淪為落伍者
不單是索尼，現在許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但是，這些企業的業績似乎都在下滑。索尼公司是最早引進美國式合理主義經營理念的企業之一。而公司創始人井深的經營理念談不上所謂“合理”。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發，就是最有代表性的例子。當時索尼在電視機的市場競爭中處于劣勢，幾乎到了破產的邊緣，即便如此，井深仍堅持獨自開發單槍彩色顯像管電視機。這種彩色電視機畫質好，一上市就大受好評。其后30年，這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。
但是，“干別人不干的事情”這種追求獨立開發的精神，恐怕不符合今天只看收益的企業管理理念。索尼當時如果采用和其他公司一樣的技術，立刻就可以在市場上銷售自己的產品，當初也許就不會有破產的擔心。投入巨額費用和很多時間進行的技術開發取得成功后，為了制造產品，還需要有更大規模的設備投資，亦需要招募新員工。但是，從長期角度看，索尼公司積累了技術。此外，人們都認為“索尼是追求獨自技術的公司”，大大提高了索尼的品牌形象。
更重要的是，這種獨自開發能給索尼員工帶來榮譽感，他們都為自己是“最尖端企業的一員”而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期成為索尼公司的收入來源，是因為技術開發人員懷著榮譽感和極大熱情，不斷對技術進行改良。具有諷刺意味的是，國單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功的的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機的開發方面落后了。實際上，井深曾說過：“我們必須自己開發出讓單槍三束彩色顯像管電視機成為落伍產品的新技術。”包括我自己在內的索尼公司高管沒有銘記井深的話。
4、高層主管是關鍵
今天的索尼與井深時代的最大區別是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差別。當年創始人井深和公司員工都有一種自信心：努力爭先，創造歷史。但是索尼并不在意其它公司在開發什么產品。
今天的索尼已經沒有了向新目標挑戰的“體力”，同時也失去了把新技術拿出來讓社會檢驗的膽識。在導致索尼受挫的幾個因素中，公司最高領導人的態度是其中最根本的原因。在索尼充滿生機、蓬勃發展的時候，公司內流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，那就背著上司把它搞出來。”也就是說，與其口頭上說說，不如拿出真東西來更直接。但是如果上司總是以冷漠的、評價的眼光來看自己，恐怕沒有人愿意背著上司干事情，那是自找麻煩。
二、殘酷的狼性文化無法吸引到一流的人才
從創造性這個角度來講，雖然都在努力工作，但工作動力也分很多種，而且效果完全不一樣。我們設身處地的想下，殘酷的末位淘汰，即效機制到底對一個人會產生怎樣的影響。如果一個員工，他可能是一位父親，有照顧妻兒的責任，或者是一個年輕人，有賺錢買房的壓力，因為怕末位淘汰，怕業績不達標，怕被團隊拋棄，從而每天擔驚受怕，雖然也工作努力，一天干18個小時，但效果真的會好么？我們今天所處的社會大部分都是以創造力為主的，創造和創新需要的內在的激情，團隊的協作，需要一種自發的驅動向上的動力。
狼性文化是不同情弱者的，就像狼的生存法則，團隊協作來獵殺獵物，強者成為頭狼，可以第一個分享食物，按照強弱排序，分享食物的等級也不同，但如果某個成員在捕獵中受傷，或者因為瘦弱而無法跟隨狼群的腳步，就會被淘汰。這是相當殘酷的，一頭狼如果在獵殺中受了傷，無論它曾為這個團隊付出多少貢獻，成功捕殺過多少獵物，在這一刻，通通歸零，等待它的也只有死亡。你可以說這也是優勝劣汰，適者生存，叢林法則，只有這樣，這個狼群才會繁衍生息，那么試問下，那個受傷的狼是你本人，你又做如何感想呢？
從公司老板的角度來講，你作為一個員工，需要贍養費父母、妻兒，這與我又有什么關系，我只需要你作出業績，對于團隊同事來說，你是否被淘汰也與我無關，我只需要你持續為團隊項目付出，再付出。人與人之間不存在任何的友誼，只有那赤裸裸的生存與死亡。
也許你會說，這就是生活，這就是職場。但我要跟你說，這只是生存，而生活就像那句說得很瀟灑的話，“人生不只有眼前的茍且，也有詩和遠方的田野。”
今天我們談到對人，對人才的尊重，是所有問題的最核心。21世紀的科技興國，和大國崛起，已經早就過了計件工資的時代了，創造力的本源是人才，人才的動力可以是赤裸裸的金錢，但是你環顧一下著國際上偉大的創業公司，出發點卻都不只是錢，Facebook、Google、Tesla，更多的是對“事業”的一個執著和追求改變的動力。
我們每個人都崇拜狼這種有靈性，高效而團結的動物，但這個社會的進化是尊重個性，激發天才。
我很難想象，一個員工會在一個按季度末為淘汰，每天提心吊膽擔心業績，團隊之間只有利益合作，公司對員工沒有一絲包容，員工對公司沒有任何忠誠的企業待下去，這是人性的荒漠，最終每個員工都會變成一部機器，沒有思想，只有所謂“饑餓和金錢”的動力在趨勢著。一個過了而立之年還在這種公司工作的人才是一種悲哀，而這種地方會真正留下一流的人才么？
沒有忠誠感和責任感的團隊是非常可怕的，可怕到可以因為金錢驅動而踐踏一切規則，你可以說，犯法的事情是被嚴厲禁止的，那么灰色的呢，不犯法而不講人情、友情、親情的呢？
如果我們說講求效率，那么最講求效率的，莫過于軍隊了，暴力的機器，每次戰斗都是生與死，每次戰爭都可能決定國家民族的名運。但軍隊中講求團隊合作卻是非常人性的，負傷的戰友絕對不可以被拋棄，甚至可以為戰斗的勝利而冒著危險去掩護戰友，這是人性文化下的團隊精神，狼性的做法是拋棄弱者，末位淘汰，但如果戰友們沒有人在乎你的生命，只在乎擊敗敵人，那你又如何會去真正的拼盡全力呢？
每個人都是這個事業不可缺少的一環，這不是用業績可以衡量的，因為很難衡量，一個愛笑的女生可以讓一個宅男型技術團隊爭相表現，一個由互助文化的企業可以讓老員工都來關心新來的年輕人，而不管他是不是能幫我做出什么業績。
一個偉大的公司，與賺到多少金錢無關。正像我們一直在感慨的，為什么谷歌可以制造出Alphago這種可以引領未來的創新，而我們本土崇拜狼性文化的公司卻窮得只剩下錢。正像之前圍棋人機世界大戰的時候，我們吐槽說瞧人家，把全世界的錢賺了，你還得敬仰他、感謝他。Google母公司Alphabet的市值超越蘋果，登頂全世界市值最高的公司。但在Other Bets部分的前沿項目中，共計損失36億美元，Google依舊瘋狂不止。而轉過身，我們就又崇拜起做網游的狼性文化了。成功不只是一種結果，更多的是一個過程，如果我們的出發點就錯了，那么只能是越行越遠。
張瑞敏曾說過一段話，我很贊同，“在當前中國的企業還沒形成自己的管理思想和管理模式，更沒有特別有底蘊的、引領性的管理知識展現給世界。”而美國之所以強大，就是因為這些科技巨人的眼界是改變這個世界，充分挖掘人性渴望創新，不斷進取的閃光點，強大的公司文化，無與倫比的協作與風險精神，才成就了美利堅民族稱霸這個世界的實力。
大國的博弈，本質上拼的是這些國家企業的實力，企業家的精神和偉大的企業才是改變這個世界的核心。如果狼性文化真的那么有效，為什么除了錢，我們似乎什么都沒有留下……
三、偉大公司谷歌的企業管理文化
其實在人性文化下，一樣可以有團隊寫作、績效考核，充分發揮主觀能動性。谷歌就是一個很好的例子，這里總結一些對谷歌報道關于企業管理的要點。
辦公區沙發隨處可見，員工可以隨意喝咖啡聊天，甚至分不清哪里是辦公區，哪里是休閑區。谷歌的工作模式就是平等和傾聽每一位員工的聲音，我喜歡這樣無為而治的文化。
允許工程師們將20％的工作時間用于自己喜歡的項目，此舉是為了鼓勵員工開發新產品，以減少公司對互聯網搜索廣告業務的過度依賴。
谷歌20％自由時間制度的背后，有一個更重要的原則，我們信任員工。我們放權給員工，并不會真的去衡量這個20％，我們覺得員工會自行調整。打個比方，如果員工覺得自己正在做的某個程序非常重要，那么，這個月他可以只做這個程序；如果員工覺得公司交給他的任務更重要，那么，他可能花三個月來做，而根本不會去碰這個20％。
正是這樣，除了公司布置工作之外，很多員工還能拿出額外的、讓公司意想不到的新產品。其中，大部分小創意都出自那20％的自由時間，比如Gmail、谷歌NEWS等產品。你可以質疑，也許這個制度的回報只有10％，也有可能是20％，甚至是30％，但是，我們不能用數字來進行衡量，這個制度所代表的，是公司的一種自由的風氣，這種風氣也是吸引人的一種途徑。
谷歌的創始人謝爾蓋·布林曾經說過：“我們公司的創造力就是我們的員工。我們以后如果遇到瓶頸，那一定是我們沒能以足夠快的速度雇到最聰明、最能干的員工。所以，我們必須要對員工負責，讓他們長期留在公司，為公司服務。”（編者按，狼性文化以饑餓和淘汰為出發點，員工對公司的忠誠度極低，更談不上長期為公司服務。）Google總部的工作環境輕松寫意，摒棄了一般企業所具有的繁文縟節，處處體現以人為本的管理理念。
在谷歌，工作就是生活，輕松愉快的工作環境成為創新意識的孵化器，造就了無窮的創造力。
靈活高效的工作方式成為谷歌持續高速發展的秘訣之一。創新的意識還源自于靈活的小團隊工作方式。將有智慧有激情的員工針對關鍵問題，分成3～5人的小團隊，扁平化的組織，以海量的計算資源和數據作為支持，同時允許工程師抽出20%的時間，根據興趣自己確定研究方向。這是谷歌組織結構的基本原則。
小團隊的工作方式看起來平常，其實卻蘊涵著深刻的道理：在龐大的組織中，總有很多聰明人，他們可以輕松地找到“混”下去的方法，即便是復雜的績效考核也對這類人束手無策。但是在有3～5人組成的小團隊中，卻容不得“聰明人”再渾水摸魚，必須全力以赴才能被大家認可。激發了全體成員創造力的同時，進行小范圍的績效考核，所得的結論就會更加客觀。
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