從今年7月1日起，140歲的愛立信將在新業務架構下運行，從產品技術為王進入用戶為王時代。
今天收入略降2%的第一季度財報發布后，愛立信總裁衛翰思說，不！滿！意！
就大張旗鼓的宣布了架構重組，將原來按產品線劃分的四大業務部門：無線、Cloud& IP、支撐業務解決方案、全球服務，重組為按照客戶類型劃分的5+1六大部門：服務電信客戶的網絡產品部和網絡服務部、新成立的IT& Cloud產品部與IT& Cloud服務部、聚焦廣電客戶的媒體業務部和面向行業政企客戶的行業與社會客戶業務部。
這么做的意圖很明顯，愛立信就是針對強化客戶服務能力，完善解決方案為主的銷售體系，減少從產品到客戶的鏈條和扯皮。
雖然這次新成立了兩個IT& Cloud業務部門，但并不是真的是要新培養一條產品線。愛立信在官方新聞稿中也說了，這個業務運營的重心是集成，里面會有英特爾、思科等等，所以說，這兩大部門其實也是在完善對客戶服務的turnkey能力。
應該是迫于業績的壓力，這次無關戰略只是部門的調整，可以看做是愛立信開始正視與華為在技術之外的差距，即市場和客戶服務。
華為的那種狼性和無條件滿足用戶需求，愛立信沒辦法徹底學習，但是愛立信這種體量和行業基礎，一旦它認清并下決心改變，很可能就是一個奔跑的巨人。
另外，新成立的行業與社會客戶業務部，是愛立信進軍行業與政企市場的標志。
實在的轉型
整體看這次調整，雖然只是架構調整，并不涉及到戰略，但卻是愛立信一次非常實在實際的轉型。
從2012年開始，愛立信開始被裁員、虧損、下滑的負面纏身，但是直到現在的財報，并未走出下滑和現金負流。
但從業務范圍來看，在所有科技巨頭中，愛立信受到行業轉型即IP化云虛擬化替代性的威脅是最小的。
它聚焦于移動寬帶和網絡服務兩大領域，這兩部分還很難被虛擬化和云化替換，即便網絡虛擬化了，基站還是不能少。
愛立信主要的危險還是來自于競爭，尤其是華為在3G時代實現反超的殺手锏single一個平臺，通過大幅降低運營商的CAPEX和OPEX，從愛立信手中切走了大量蛋糕。
這一定程度上體現出愛立信在市場策略以及客戶洞察上的遲緩。盡管愛立信在發現整個行業規律并變現上始終是一面旗幟，但就是在最后一公里出現了致命問題。衛翰思總裁能大聲說出，不滿意這幾年的努力，他要表達的應該不僅是幾個辦公室的合并，更多的是要傳遞危機感和壓力吧。
這次架構調整，如果真的能夠執行到位，帶來愛立信在客戶界面以及交付鏈條的脫胎換骨，愛立信的反轉可期。
那么，既然不是戰略和業務轉型，那么愛立信到底是要賣什么來提升盈利呢？
賣需求和極致
解決方案式的銷售，愛立信并不陌生，但是它缺乏基因的極致和體制上的支撐，在真正端到端turnkey的能力交付上有空白點。
這讓能把客戶體驗做到極致的華為抓住了空子。華為憑借一個平臺支持2G/3G/4G的single戰略，搶走了愛立信的很多市場，并培育出客戶的深度依賴。
華為的上升勢頭是很好的印證。從2014年到2015年，華為在運營商市場收入增長率達到21.4%，且規模超越愛立信，而愛立信幾乎就是持平沒有增長。
好的一面是華為的勝利是在策略上，在戰略上并沒有超出愛立信的指引。
作為碩果僅存的元老級巨頭，愛立信的秘訣是發現了管道生意的規律，自己又做的很好。
管道生意來自于不停的擴充。愛立信會不斷尋找新的業務，如視頻、IOT，車聯網等，讓它們消耗管道資源，從而帶來網絡的部署擴容，同時賣管理服務。比如說它內部有一個存在很久的部門，消費者業務研究，其實就是在不斷考察管道擴容的動力。
在經營管理服務的同時，愛立信還可以有效的引導運營商擴容的節奏，完美適配自家產品的生命周期。
只不過愛立信的關注點始終是網絡核心，而華為還從終端側來助攻，推動流量的不斷擴充。
現在華為靠無限發現并滿足客戶體驗的極致，在巨大的壓強作用下反超愛立信，愛立信作為導師，仍然有足夠的籌碼來應對。
這就是5G、物聯網等新技術帶來的新機會，愛立信在行業需求的引導性上從未缺席過。但它對自己艱難的最后一公里的改造還剛剛開始。
那為什么還要在IT和云上花錢
既然基站不會消失，為什么愛立信新架構的三分之一都給了云和IT？
前面說了，愛立信、華為都是為管道服務的，管道在哪里，流量在哪里，它們就要去哪里。
運營商很大一部分管道，會變成數據中心，它會成為網絡流量的控制中心，包括固定流量和移動流量，所以說，即使基站不會消失，但是能不能交付包含數據中心在內的控制點，馬上就是新turnkey解決方案的標準。
所以愛立信也必須具備這樣的能力。只不過在這個領域，想一下子做到塔尖是很難的，愛立信選擇了與思科、英特爾結盟的方式，提供集成的解決方案，來滿足運營商客戶對這個領域的需求。
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