從工業革命開始，每一個時代都可以用一家或幾家杰出的企業來代表，比如通用、IBM、諾基亞、蘋果，也都會有名垂青史的企業家及其管理思想匯入人類知識的寶庫，比如松下幸之助、卡內基、王永慶、比爾.蓋茨、喬布斯等等。在我們這個全球科技飛速發展的時代，更需要組織管理與技術產品的不斷創新，也就會出現新的時代引領者。

從全球范圍來看，蘋果獨霸的影響力的格局已經被打破，科技領域的代表性企業正在轉變?，F在，成長最快也是近幾年最為成功的企業無疑是華為。這家來自中國的企業，早已經是世界通信領域的巨無霸，正如華為輪值CEO去年在全球開發者大會上所說，華為是第一家在世界上把一個細分領域做到第一的中國企業。2015年之后，華為已經不僅僅是通信設備細分領域第一，也正在將觸角延伸到更多的科技領域，成為在世界上具有領導力的科技企業之一。

一家企業的成功注定有其獨到之處，完全靠機遇拼運氣是不可能做到長盛不衰的。華為最近十幾年的穩定發展，證明了華為具有和硅谷企業并不一樣的所謂的“發明創造”氣質，在每年數以百億的研發投入基礎上，華為專注在特定的領域不斷前行，直至成為了這個時代的領軍企業。

華為的消費者業務是后起之秀，幾年來始終不渝的堅持創新，特別是在高端手機市場不斷突破，從剛剛發布的P9來看，工業設計已經日臻完美，與徠卡合作的雙攝像頭再次引領智能手機風向標，在價位上也已經向蘋果看齊，一年多來的市場銷售和客戶體驗也足以證明，華為的創新與專注的結合之路取得了成功。

在不久前，華為消費者業務CMO張曉云做客倫敦商學院，在這所享譽世界的商學院為海內外學者分享華為成功之道，第一次對外系統闡述了華為獨特的組織管理模式及其企業文化，也成為世界管理學界了解華為讀懂華為的絕佳機會。

據說，KK在那本影響巨大的出版物《失控》中描述了自己對蜂巢組織的青睞與暢想，但這么些年，我們卻很少看到蜂巢組織模式得到落地。不過，伴隨著的華為的持續成功，人們發現，華為不僅已經將蜂巢組織落地實施，而且還發揮出了強大的組織動力，成為華為不斷創新發展的系統組織保障。

我們知道，蜂巢是由一個一個的六邊形鏈接起來，蜂巢的六角柱型體是用最少耗材制成最大的菱形容器，其數學模型幾乎完美，組織效率最高，物理結構穩定，以此為基地的蜂群具有高度組織性、紀律性和社會性，往往可以完成在其他動物看來根本無法完成的組織行動。

對于具體的社會組織來說，采取蜂巢組織形式壓力很大，既需要有分工協作的高度自覺性，也需要有堅強的組織核心，還必須有全員的理解力和執行力。對于華為來說，也許正好具備這些要素。

華為是一家創新性的科技企業，創立之初就毫無歷史負擔，在不斷的前行中形成了高度執行力的企業文化，分工合作意識已經融入到了整個公司的生存血液中，而華為的創始人任正非更是以其睿智和遠見卓識為企業注入源源不斷的戰略動力。

此外，作為一家通信設備起步的企業，對于蜂巢的理解是全員化的，是天生的，并不需要外部灌輸教化。因為，現代的移動通信技術的基礎就是蜂窩式，華為的所有業務部門、所有服務崗位和所有的技術支撐都與蜂巢密不可分，對蜂巢管理擁有最佳的天然基因。

因此，我們看到，正是由于華為采取了真正的獨一無二的蜂巢式創新組織模式，去中心化的管理模式，利用數字化鏈接，匯聚全球的智慧，打造了更開放、自由、高效的組織模式。華為已經擁有遍布全球的16個研發中心，聚合最頂尖的地緣資源和人才資源，不斷追求顛覆式創新，像蜜蜂采蜜一樣吸收各種文化、藝術、科技的養分，為公司整體的研發積聚資源做出貢獻。

華為更具有特色的是輪值CEO制度，即不是一言堂的大家長制，也不是權力完全分散的

事業部制，而是分工協作高度統一的集中制。在華為，現在由三位輪值CEO定期進行輪換，既防止了獨裁式領導，又有利于核心領導群共同做出決策，兼顧了戰略和戰術的平衡，對于華為的高速崛起和穩定發展都起到了至關重要的作用。

正是在這樣的組織體制下，華為在大連接時代抓住了機遇，不僅將通信設備制造做到了全球第一，還快速布局智能手機領域，隨后在可穿戴、智能家居、車聯網、智能辦公、云服務，以質量、體驗、服務來贏得消費者，逐個業務的做到了行業領先，強有力的組織管理和敏捷快速的反應保證了研發的高效和市場營銷的成功。

當然，企業組織管理絕非是一味的說教，也不是靠什么拓展訓練就可以打造成具有戰斗力的集體，需要的是具有吸引力的薪酬制度和創新激勵體系。華為要做長跑型選手，也沒有上市，對員工的激勵并非是大多數企業慣用的期權，而是世界獨一無二的員工持股制度，98.6%的股份由員工持有，人人都是為自己而工作，由此爆發出來的戰斗力幾乎無法想象。在蜂巢組織模式中，每個員工都是辛勤工作的一分子，都可以最近的路徑接觸到核心，這也是此前任正非所講的“讓聽得見炮聲的人去決策”得以真正落地的關鍵所在。

如今的世界，成功的企業管理曾被分為兩種：一種是起源于硅谷的經典科技型企業通常仰仗創新領袖的領導力和個人魅力，這樣的模式成就了如蘋果、特斯拉等強烈依賴“明星級”創始人的科技公司，但濃厚的個人色彩也讓公司隱藏風險。另外一種是以傳統日韓品牌為代表的集團軍模式，企業全面開花、規模龐大，但陣線太長導致局部市場反應緩慢，這也是最近日韓企業在海外市場影響力下降的根本原因。華為另辟蹊徑獨創了蜂巢型企業模式，是將企業管理的重點放在了團隊分工與協作上?？梢哉f，華為已經為全世界的企業樹立起了組織模式新標桿。

華為創始人任正非堅信企業的成功必須依循損耗最低、效用最大的原則，所以，華為通過蜂巢式組織建立高度統一的目標激發團隊的動力，集思廣益最終實現創新，同時，華為也選擇主攻簡單而高度集中的產品，并力求在簡單中實現精準和卓越。

事實證明，科技創新首要的是就是組織創新保證，華為在系統性的蜂巢組織不斷完善的基礎上，正在發揮效率優勢和管理優勢，成為引領全球科技進步的新時代的標桿。