任正非在某次內部講話時說：伊拉克戰爭爆發的時候，西點軍校的畢業生全部派往伊拉克戰場，死了就是美國精神，活著就是美國的英雄，沒有這段經歷就不能當將軍，這樣才能持續發揚奮斗精神。

可見，任正非對管理人員的一線經歷是非常看重的。

由于華為逐步在進行以“以功能為中心”向“以項目為中心”的組織變革，因此，兩個角色的能力建設變得非常重要，這兩個角色就是項目經理和項目CFO，其能力水平將直接決定項目型組織建設的成敗。

項目經理角色的重要性比較好理解，比較難理解的是華為為什么要設項目CFO。原因有二：首先，華為不再只單純追求規模發展，而是規模和利潤并重；二是要真正實現讓一線來“呼喚炮火”，其前提是，項目經理要能承擔得起“呼喚炮火”的成本責任。

任正非曾明確說過“我要求誰來呼喚炮火誰就要承擔這個炮火的成本”，因此，基于幫助決策和成本監督的兩重意義，配置項目CFO就不難理解了。

咔嚓就借本文主要聊聊華為對項目CFO的選拔標準和運作思路。

在過去20年，華為財經體系都是以垂直的功能模塊建設為重點，這個模式客觀上對建立正確的制度與流程作出了很大貢獻。但其缺點也日益突顯，也就是在綜合管理和支撐能力已明顯不足，因此，需要在財經組織內部確立了一個核心任務，即加強項目CFO的責任與能力建設。

主要思路是：大浪淘沙，加快CFO的選拔與任用。經過評估后，具備綜合管理能力的干部可以直接任命為國家或項目CFO，不具備相應能力的干部可以擔任副CFO。通過崗位任用，在實踐中直接錘煉，讓各級干部承擔起綜合管理的責任。這樣才有可能做厚“鐵三角”。

項目CFO主要培養兩類人：一類是注重綜合管理能力的發展，具有跨模塊的工作經驗和業務能力；另一類是可成長為財經業務專家，在某一縱深領域專研。

對CFO選拔，華為沒有制訂刻板、教條的標準，而是根據CFO所處的國家環境和市場成熟度綜合考慮，大致有這樣的粗框要求：在中層干部的選拔和任用上，關注其綜合管理能力和平衡協調能力；在高級干部的選拔和任用上，強調排它性，強調必要條件的滿足，沒有關鍵基層實踐經驗的干部，不能擔任高級管理者。綜合性與排它性共同決定員工的成長空間。同時，對績效結果的應用做到綜合化、彈性化。

為牽引項目CFO的成長，在價值分配體系上重點向一線傾斜，即一線作戰部隊的升職升薪速度要快于一線作戰平臺部門；一線作戰平臺部門的升職升薪速度要快過二線管理平臺部門。

根據CFO任職資格及崗位要求，具備相應專業資格并滿足崗位實踐要求的員工，都可以進入CFO后備資源池。入池的員工按能力雷達圖，展開有針對性的培養與鍛煉。CFO資源池人員來源是多元化的，除財經專業人員外，也積極鼓勵業務人員加入。

那么在運行過程中，項目經理和項目CFO會不會互不買賬呢？這一點，華為做了相對明確的定義，即項目CFO是為業務服務的，在業務決策過程中來實現風險判斷和成本監督。項目經理為主，CFO為輔。也正因為如此，任正非才反復強調干部要有一線經歷，除了本文第一段的例子外，任正非還專門針對財經人員有這么一段很形象的講話：“業務為主導，就是業務搶糧食的時候，我們后方平臺要支撐得上，后方平臺不知道搶的是什么糧食，也不知道帶什么袋子，別人搶的是小米，拿這個孔這么大的袋子去裝，那不是完全漏光了嘛。所以我們還要強調財務干部要對業務的了解。”