任正非創建華為的奮斗史是創業者最好的創業教程，同樣是除了才華和膽氣便一無所有的現狀，同樣是充滿無數機遇躁動的年代，或許創業者可以從任正非創業的艱辛中體悟到創業的法門，命運總是眷顧有準備的人，所有的幸運都不是沒有道理的，在成功前，要經受N多挫折與考驗，幸運如任正非也不例外。
千古興亡多少事，一江春水向東流。
小時候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”(爭斗)岳飛的荒誕故事。在青春萌動的時期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽。至此“生當作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當然這種個人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學習上爭斗，成就了較好的成績。當我走向社會，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學。我大學沒入了團，當兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當我明白團結就是力量這句話的政治內涵時，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協、灰度呢?
不惑之年，創建華為
我是在生活所迫、人生路窄的時候，創立華為的。那時我已領悟到個人才是歷史長河中最渺小的。我看過云南的盤山道，那么艱險，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服;我看過薄薄的絲綢衣服，栩栩如生的花紋是怎么織出來的，為織女們的巧奪天工折服。天啊!不僅萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。
人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創立華為時，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會，環境變動緩慢，等待人的心理成熟的一個尺度。而我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發覺自己本來是優秀的中國青年，所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學習，時代已經沒時間與機會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。
我剛來深圳還準備從事技術工作，或者搞點科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。
我轉而去創建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民主地善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。
我創建了華為公司，當時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在卅年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業。在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。
前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們;聽聽研發人員的發散思維，亂成一團的所謂研發，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會……更談不上如何去管財務了，我根本就不懂財務，這與我后來沒有處理好與財務的關系也有關聯，他們被提拔少，責任在我。
也許是我無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續放權，發揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢?他們擔任的事業更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。
把你聚焦在太陽下烤，才知道CEO不好當
到1997年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們，一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統一了大家的認識了呢?從此，開始形成了所謂的華為企業文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創造的，而是全體員工悟出來的。
我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。業界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調的。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。公司在意志適當集中以后，就必須產生必要的制度來支撐這個文化，這時，我這個假掌柜就躲不了了，從上世紀末到本世紀初，大約在2003年前的幾年時間，我累壞了，身體就是那時累垮的。身體有多項疾病，動過兩次癌癥手術，但我樂觀……
那時，要出來多少文件才能指導，約束公司的運行，那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內外矛盾交集。
我人生中并沒有合適的管理經歷，從學校，到軍隊，都沒有做過有行政權力的“官”，不可能有產生出有效文件的素質，左了改，右了又改過來，反復烙餅，把多少優秀人才烙糊了，烙跑了……這段時間的摸著石頭過河，險些被水淹死。
2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。真的，不是公司的骨干們在茫茫黑暗中點燃自己的心，來照亮前進的路程，現在公司早已沒有了。這段時間孫董事長團結員工，增強信心，功不可沒。
輪值CEO制度的建立
大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，認為我們還沒有中樞機構，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到今年的輪值CEO制度。
也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。
經歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數被選上。我們又開始了在董事會領導下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰略，著眼制度建設。將日常經營決策的權力進一步下放給各BG、區域，以推動擴張的合理進行。
這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國、為世界做出一點貢獻，二十多年的辛苦就值得了。我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優秀了。他們出類拔萃，夾著我前進，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會到團結合作的力量。這些年來進步最大的是我，從一個“土民”，被精英們抬成了一個體面的小老頭。因為我的性格像海綿一樣，善于吸取他們的營養，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。
那些人中精英，在時代的大潮中，更會被眾人團結合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團結合作把公司抬到金頂的。
作為輪值CEO，他們不再是只關注內部的建設與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應外部環境的運作，趨利避害。我們伸出頭去，看見我們現在是處在一個多變的世界，風暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵……并存著。
我們無法準確預測未來，仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望。
歷史的災難經常是周而復始的，人們的貪婪，從未因災難改進過，過高的杠桿比，推動經濟的泡沫化，總會破滅。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機總會要還賬的。經濟越來越不可控，如果金融危機進一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會動蕩，我們會獨善其身嗎?我們有能力挽救自己嗎?我們行駛的航船，員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎?歷史沒有終結，繁榮會永恒嗎?我們既要有信心，也不要盲目相信未來，歷史的災難，都是我們的前車之鑒。我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結構及優良的進取狀態，以此來預防未來。
死亡是會到來的，這是千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋……不回頭。
華為的第一個1億來自于哪里?
由于任正非的低調，他領導的華為第一桶金來自于何處，經常有人搞錯。很多人以為任正非和華為是與電信局做生意的，因為他是做交換機起家的。但交換機與交換機不一樣。華為最初做的，不是電信局用的交換機。而且通常被人稱為“小總機”的用戶交換機。
在此之前，他還是深圳最早一批做貿易的小老板。
在體制內最高做到正團職軍官的任正非之所以下海，是因為他轉業之后到深圳南油集團做貿易，1987年在一次交易的過程中被人騙了200萬，不得不從南油辭職。華為創業，就是在一間民居里起步的。
1987年的深圳有一個巨大的優勢，在于這里是特區，不但毗領香港，而且在關稅上有優惠。任正非創業之后做的，還是向內地轉口的貿易，這個時期華為的特點就是什么貿易都做，只要賺錢。
任正非接觸通訊領域，是因為有一次接觸到了一個叫“小交換機”的產品，他發現內地對這個產品的需求非常旺盛。因此做貿易的華為就開始取得香港鴻年公司的代理權，開始專注這個領域做產品代理，華為的第一桶金，來自于這個市場。
內地為什么會對“小交換機”這一產品有如此之大的需求?
這與當時國內的通訊業形勢有關。任正非下海的時間很巧，正好與國內固話的骨干網絡全面建成同期。此時，裝電話在理論上已經不是問題了，不過政府和電信部門還需要資金來發展城市網絡。但錢是一個大問題，政府就給了電信一個政策，允許收取居民裝電話的初裝費。在很多城市，初裝費高達5000元。
而小交換機則能通過提升效率降低企業部門的電話初裝費。通過安裝小交換機，企業和單位大大減少初裝費，同時滿足員工的通訊需求，把電話安到每個員工的桌上，而且在內部通話時也省下了市話費，因此當時幾乎每個單位都想要一臺自己的交換機。
與直線電話的巨額開支相比，小交換機帶來的便利使得它的需求市場巨大，所以任正非接觸的，是一個急速上升的市場。
而在市場的供應者這一邊，由于當時國內郵電系統尚未分家，郵電部下屬的企業效率較低，因此市場在1987-1989兩年當中，沒有國內廠商供應小交換機。因此巨額的需求都被集中到了香港和與之毗領的深圳，以轉口貿易的形式出現。
華為一開始并沒有直接切入小交換機的生產，它走的還是貿工技的路子，一開始它是代理鏈條當中的一環，處于總批發的位置。不過由于任正非無論對于技術還是客戶都有自己的看法，因此他在代理的同時很快對通訊產業有了全局的了解。到1989年，他發現國內通訊廠商已經準備開始切入交換機生產。任正非意識到，這些廠商將以低價切入市場，高價的國外產品將會被擠出市場。深圳的代理商未來的日子會沒那么好過了。
不過此時任正非已經有了一點底，因為在這兩年時間內，華為已經建立了一張全國范圍內的銷售網絡。因此任正非決意采取采購散件的方式自行組裝小交換機供應市場，同時建立華為的品牌。
任正非在1989年推出24口小交換機時的定價策略，一方面成就了華為，一方面也差點把華為逼入絕境。當時任正非定出了一個很有競爭力的價格，使得市場上的客戶需求一下子集中到了華為這里，華為收到了大量的定金。但同時，華為發現由于市場上這一類型的小交換機需求太大，導致公司采購不到散件。因此客戶的大量付了訂金的單子很可能導致無貨可發。
為了不使自己在客戶面前信譽破產，同時也為華為徹底打開在小交換機市場上的空間。1990年，任正非再下賭注，決心要自行對這款當時名叫BH01的產品進行全部的軟件和電路進行自行開發。
華為當時使用了一個六人小組來研發這一項目，不過當時華為缺乏最基礎的研發環境，甚至連最基本的測試設備也沒有。工程師們不得不用人工通話和肉眼觀察的方式來檢測外加工電路板的質量。
這是任正非事后經常回憶起的關鍵點：華為當時不僅使用了自己所有的利潤來投資這一研發，而且把客戶預訂小交換機的錢也都投了進去。如果到1991年這一產品還不能供應市場的話，華為就會破產了。
但是任正非和華為贏下了這個賭局。
這款叫BH03的交換機推向市場并受到認可，大大剌激了任正非和華為對研發投入的積極性。BH03只是一臺能帶24門分機的小總機，而利潤更好的設備是帶更大量分機的大型交換機。華為當時還只能以代理的形式來做，接下來，任正非引進了郭平和鄭寶用兩位電信方面的專業人才，連續開發了能帶48門分機的HJD48，能帶256門和500門分機的兩款產品，使自己成為小交換機市場上具有全系列產品的一個完整供應者。
這使得華為在1992年成為國內不可多得的用戶交換機生產企業，使得它當年的銷售額突破了1億元。
2015年，由于華為開始面向消費者市場推出手機產品，所以萬眾關注的任正非也開始頻頻出現在公眾場合。對于華為的早期創業，任正非在所有的場合都毫不回避1987年他的窘境：他當年下海就是不得不離開南油集團這個大公司，完全沒有辦法才不得不去做生意。
就市場層面來說，華為當年的創業環境與現在已經有很大的不同。因為就當時而言，國內什么產品都缺，處于短缺市場當中，因此做什么產品都可以賺錢。這是現在的創業者所不具備的條件。
但華為的案例在當時賺錢很容易的條件下，仍然是一個值得關注的案例：任正非當時在深圳做貿易，我們可以想見也是很容易賺錢的。但什么是值得發展的呢?
其一，是用戶也能獲得收益的產品。我們從上面的分析當中容易看到，正是因為在裝電話已經進入普及期的過程當中，小交換機能給用戶省錢，而且能提升其內部效率。因此電話一旦普及，小交換機的需求就海量上升，造成供不應求。這使得華為能在五年之內就積累了第一桶金;
其二，任正非多次提到，華為切入這個市場是無意的。他的主觀意圖是通訊市場很大，他想的是做一小塊也就能活下來，沒想到通訊產品的標準化程度很高，競爭太激烈了。但這個大市場，給了華為以巨大的發展空間。
細分的小市場和標準化的大市場，是決定華為的規模能到多大的外在原因。作為經營者，任正非與同時代的創業者相比，一方面是他無論是管理和科研上都有過自己的成就，也積累過經驗，因此敢做;而另一方面，他的這種優勢，也從經營者的角度保證華為在切入通訊領域里能活下來。
從某種意義上說，我們從華為第一桶金的獲得過程當中，也可以看到華為和任正非的個性：任正非敢賭，是華為在第一桶金時期最為關鍵的點。
敢賭，而且搞過科研，這使得任正非敢于連續對科研投資，則是華為能做到規模巨大的內在原因。
可以看到的是，華為的第一次向科研投資是被迫的。但第一次的成功，直接導致了任正非后續的連續投資。讓華為把小交換機的市場吃干凈，同時還打開了后來向局用交換機市場發展的空間。
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