企業的成長方式，通常可以概括為兩種，一種是有機成長，另一種是并購成長。但事實上，主要靠并購成長的企業并不多見。有數據表明：大約70%的并購都未能 達到預期目標。并購后，文化沖突是家常便飯，裁員司空見慣，員工跳槽更是數見不鮮。無論是戴姆勒奔馳與克萊斯勒的合并，還是惠普收購康柏，這一幕幕總是在 不斷上演。

盡管如此，還是有諸多企業義無反顧地踏上了并購之路。其中，最顯眼的案例當屬思科。只不過，與眾多在各種并購后遺癥面前前仆后繼的企業有所 不同的是，思科在20多年里憑借超過150次的并購，成為了世界最大的網絡設備和服務公司，它的成功堪比電氣化時代的GE。毋庸置疑，這是一家擅長并購之 道的企業。

思科

一部并購成長史

思科的原則是要在每個市場中占據前兩名，加之市場轉向往往比研發速度要快，這使得它采取了通過并購進入新市場的策略。比如1993年，思科 進行了第一次并購，并購了Crescendo公司，以此為基礎建立了局域網轉換器業務。又比如，思科的光通信設備業務也是通過1999年并購Ceremt 公司建立的。

思科的成長，是一部名副其實的并購史。自1993年以來，思科并購超過了150家企業。資料表明思科1/3的技術來自于并購，并購在很大程 度上替代了思科自身的研發。并購的好處在于，可以把全世界范圍內上千家公司看作是在為思科做研發——有合適的技術，就連人帶技術一起買下來。

在被思科并購的公司中，90%以上的員工都留了下來。思科的并購之道有何可借鑒之處？

成功的并購之道

1、高明的“拿來主義”

思科并購的目標公司通常不大，最符合要求的是：員工總數在100人左右，主要生產工程產品，而且技術新穎。此外，并購小公司的成本較低，從而降低了并購的風險。

在確定并購目標后，思科常設的相關組織，包括銷售、研發、人事、財務、售后服務等就開始對目標進行評估。思科還設有一個專門機構，對并購公司進行大量的定量分析。對于想要并購的對象，思科CEO錢伯斯還會親自檢查它的持股結構。

緊接著，思科會考察目標公司的文化與自身是否接近。他們會親臨目標公司做實地考察，從各種細節入手去感受該公司的真實文化氛圍。種種充分的準備為并購后的融合打下了堅實的基礎。

2、溫和的融合

思科并購的主要目的之一就是人才，所以其衡量一次并購是否成功的標準首先是被并購公司員工的續留率。思科精心控制細微融合新公司的細節，使并購后的過渡盡可能平穩，留住盡可能多的員工。

對于已被并購的公司，思科的融合小組都會專門制定信息包，里面包括對思科結構和雇員福利的介紹、通訊簿以及對新并購公司的戰略重要性的解釋。

并購宣布的當天，融合小組進入被并購公司的總部。在那里，他們與一小組一小組的人交談，明確對他們的期望并回答問題。?此外，融合小組還與 被并購公司的管理人員合作，將員工安排在最適合的崗位上。交易完成之后的那一天，融合小組還會提供一個為員工適應新公司的特制計劃。

3、市場需求的驅動

市場的需求具有超前性、多樣性、層次性等特點，因此新技術的迅速開發并投入市場便成為企業能否脫穎而出的關鍵。深諳此道的思科在并購上始終堅持一個原則：以市場需求為中心。

思科通過并購，迅速用高質產品迎合市場需求，滿足了用戶，也贏得了市場。比如并購Linksys集團，使思科得以迅速搶占家庭網絡設備市場，迎合現代家庭需要，并加快推出高質量的Wi-Fi手機。