近日，全球著名網絡解決方案供應商思科宣布將進行第四次重大重組行動。作為重組行動的一部分，思科將最多裁減6000名員工，中國區員工將受波及。思科中國員工向經濟觀察報透露，涉及中國區的裁員從8月初已經開始，身邊陸續有同事開始接到裁員通知。
有意思的是，一些被裁員工的心情似乎看上去不錯，這或許緣于思科的N+7補償方案。在今年以來，跨國公司掀起的此起彼伏的裁員潮中，思科N+7的補償方案似乎顯得優惠。
但據一位剛剛離職的思科中國員工對經濟觀察報表示，所謂N+7補償方案，其實是N+3+2+2，即當思科通知員工被裁員的同時，員工必須在兩周之內簽定離職合同，合同中注明雙方協商解除勞動合同關系，并且思科免責。然后該員工獲得N+3+2+2補償，而最后一個“2”即兩周內離職的獎勵條件，如果該員工未在兩周內簽署離職合同，則只能獲得N+5的補償方案。對此，思科中國有關負責人解釋說，“思科是一家負責任的公司，此前思科也有多次裁員，但給員工的補償方案在業內基本屬于較高水平。”此外，他強調：“思科鼓勵員工在公司內部再就業，即重新到其他部門競聘，從而真正完成‘加速思科轉型計劃（ACT）’的項目。”該項目為思科在2011年推出。隨后，思科開始了密集裁員。
密集性裁員
思科確有一種歷史，就是在夏季發布整個財年的財報之際宣布裁員計劃。2011年7月，思科宣布裁員約6500人；同月，思科宣布將機頂盒制造工廠出售給富士康，該工廠有5000名工人。2012年7月，思科裁減了約占公司總數2%的員工。2013年8月，思科宣布裁減4000名員工（約占該公司員工總數的5%）；同年10月，約有900名員工收到被思科解雇的通知。
據悉，思科目前的員工約為7.5萬人，而從2011年至2013年，思科通過裁員、出售業務等方式共計減員約2萬人，計入此次裁員，思科四年不到，裁員累計接近2.4萬人。針對此次裁員，思科預計將計入最多7億美元與裁員有關的費用，人均獲得補償金為11.67萬美元，這在業內被視為補償豐厚。思科中國在向經濟觀察報的采訪回復中表示，估計美洲、歐洲大區（EMEAR）、亞太及日本（APJ）和中國的員工將會受到（裁員）影響，但目前不能透露這些地區的預估人數。據剛剛被裁員的思科中國員工透露，SP（運營商業務部）成為了裁員重災區，包括銷售總監的中層也在被裁之列。“一般是先列名單，然后兩三個月后被裁。”該人士透露，裁員最少的是企業事業部，負責銀行業務的員工。
思科發布的2014財年第四財季報顯示，該財季思科凈利潤下滑1%，收入下滑0.5%。據悉，目前中國區業務僅占思科全球收入的5%，但同比下滑了23%。
業績下滑或是思科裁員主因。市場分析師預計，思科2014全財年營收將達到469.9億美元，將比2013財年的486.1億美元下降3.4%，思科欲通過裁員削減成本。思科財報數據顯示，第四財季，思科數據中心業務營收增長30%至7.72億美元，安全業務營收則增長29%至4.47億美元。在更大的業務部門方面，思科交換機業務營收下降4%至37億美元，而路由器業務營收則下降7%至19億美元，另外，服務供應商視頻業務營收則下降10%至10億美元，服務營收增長5%至28億美元。
思科CEO約翰·錢伯斯承認，思科在新興市場，如中國、印度、巴西、俄羅斯等市場表現仍舊不佳。“在第四財季，新興市場失去了增長的勢頭。”2001年3月28日，思科股票總市值達到5554.4億美元，超過微軟當時的股票總市值5416.3億美元，成為全球市值最高的公司。而近期，相對于思科的巔峰，思科的總體市值不及峰值的1/4，截至發稿日（8月21日），思科的股價為24.89美元。
不可否認，時至今日，思科仍然是一家偉大的公司。如果說業績下滑是裁員的直接導火索，那么究竟什么原因讓思科業績不佳？從2001年，思科開始轉型，13年來，思科發生了什么？
過度并購與轉型試錯
除了運營商部門之外，思科一位前員工透露，沿襲2011年的做法，消費類業務也會成為重災區。在他看來，轉型試錯與過度并購是思科裁員密集的原因之一。
思科是一家勇敢而富于創新精神的公司，它總是忙于收購，不放過任何一個成長的機會。但是另一方面思科似乎收購成癮。
2001年，在錢伯斯的戰略指引下，思科走上了一條并購之路：2001年思科收購硬件和軟件數字視頻服務開發商PixStream;2003年思科收購家庭和小型企業網絡設備廠商LinksysGroup;2006年推出視頻會議系統“網真”；2007年底又收購另一家視頻會議系統服務商WebEx，將其整合進入思科的統一通信部門；2009年收購了低價Flip相機廠商PureDigi-talTechnologies；同一年底，思科再度收購一家視頻會議設備公司騰博。
但與此對應的是，2011年，思科同時關閉了收購來的數碼相機公司PureDigitalTechnologies、視頻社交平臺Eos、消費級無線路由器Linksys以及網絡視頻會議產品WebEx等一系列產品線。盡管上述拓展曾給資本市場帶來信心，但2011年的重組中，上述業務成為重災區。這意味著從某種意義上，錢伯斯已經承認了上述戰略的失敗。
王曉互（化名）所在的公司被思科并購兩年后，其接到了“該職位不再存在”的裁員通知。王曉互認為，裁員是過度并購的后遺癥，在并購完成后，公司獲得了技術與產品，相關的人將會出局。對此，思科中國的有關人士并不認同，其認為思科的裁員并不針對并購后的員工，而是思科重組業務的結果。思科的并購文化很獨特，看重的不僅是技術與產品，還有人才。
事實上，這是思科新陳代謝的結果。但另一個問題不容回避，即思科的并購與轉型息息相關。每一起并購都緣于思科轉型的大戰略，但是一旦思科發現并購后業務并不能成為思科的利潤引擎，就會迅速剝離，被并購部門的員工也有可能面臨裁員，這勢必會讓員工產生并購完成后即被裁員的感覺。
歷時十年，錢伯斯認識到，消費級市場的技術門檻相對較低，而渠道等生態資源與企業級產品完全不是一回事。當年收購FlipVideo數碼攝像機制造商PureDigital，現在看來是失敗的決策，但當時這必須放到思科的整體視頻戰略下考慮。2011年，思科宣布，盡管Flip攝像機賣出了200萬臺，但還是決定終止該產品生產。隨后，該公司又宣布關停Eos平臺。業內共識是，Flip無法獲得足夠利潤，這或許是因為智能手機興起，后者也擁有拍攝與分享視頻的功能。
在多元化發展時，思科力圖打造一個端到端網絡解決方案的形象，全產業鏈通吃，但忘記了這是一個競合并存的年代。而且以企業市場起家的思科，并不了解消費市場的善變，在企業市場培養出的“穩重”基因，并不能適應沖動、靈活的消費市場。
雖然有人說思科在并購中失去了核心，變成了混合型公司，但這個結論被業內人士否認。王曉互認為，思科的并購雖然也有失敗，但正是由于這些積極的并購，思科在網絡構建上的集成優勢才如此明顯，但另一方面他也認為，思科在生態鏈中的優勢正在被蠶食。
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在全球，思科目前在傳統的交換機、路由器及其相關服務上依然占據壟斷優勢，但未來的虛擬、移動、智能、合作、云計算等趨勢正在改變競爭格局，思科需要在新一代互聯網技術浪潮中重新鞏固自己“網絡水管工”地位，通過各種無形網絡的建造和連接，繼續占據屬于自己的生態位置。勢正在改變競爭格局，思科需要在新一代互聯網技術浪潮中重新鞏固自己“網絡水管工”地位，通過各種無形網絡的建造和連接，繼續占據屬于自己的生態位置。
企業的成長方式有兩種，有機成長和并購成長。前者指企業靠內部資源和能力實現的增長，比如開發新產品。而后者則是一種將外部資源內部化的過程。對于頻繁收購的戰略，錢伯斯曾這樣寫道：“我們的戰略是合理的，但在執行上出了偏差。”
重返核心業務
那么，究竟什么原因讓思科在執行上產生了偏差？一位前思科員工認為，思科執行力的偏差來自于大企業病。“思科因為快速擴張，對市場的反應也愈加遲緩。另一方面，思科一直采取扁平化管理結構，這讓管理難度與成本增加。”
在并購與擴張之后，為了應對多元化的業務，思科曾精心設計了一種委員會系統，其成員由不同職能部門的管理者組成，多數部門的工作都是處理新市場。“理事會負責處理100億美元的市場，委員會則負責10億美元的市場。思科內部曾擁有50個委員會和理事會，成員總數約為750人。而這些委員會和理事會，通過不停地開會，來決策一切事務。”思科內部人士透露說，“這一架構紙面上看去確實相當不錯，但是你必然會感到困惑的是，這是否會迫使人們將過多的時間投入無盡的溝通和會議。”來自華爾街的分析師曾質疑道，“思科的人總是開著沒完沒了的會，進行著沒完沒了的PowerPoint展示。”
在錢伯斯的商業邏輯中，依靠委員會做出決定降低了戰略失誤的幾率，而在執行上依靠扁平化結構可以減少匯報層級。但實際上，來自委員會的決定并不那么容易做出。而另一方面，從人性的角度，委員會體制還有一個問題，在漫長的討論之后，誰來拍板，最后誰來承擔責任。
對此，錢伯斯也曾公開坦承思科的問題所在：首先是戰略失誤，決策緩慢，盈利能力下降，很難實現銷售目標，同時卻在推進30個新業務線；其次，大本營遭受惠普和瞻博威脅；再次，讓投資者和員工失望，喪失了思科立業之本的一些聲譽。
為此，錢伯斯決定重組，思科將采用流線型經營，并且重新聚焦于公司的五大核心領域：核心網絡（路由、交換和服務）、協作、數據中心虛擬化和云計算、視頻、業務轉型的架構。2013年2月，錢伯斯對媒體說，思科將進行最后一次大規模轉型，以應對全球科技市場正在發生的巨變，而且，這個宏愿要在2-3年內完成，趕在自己退休之前。
由此可見，思科復興的策略就是減肥――削減新產品部門重返核心業務，同時將會精簡復雜的管理結構。 由此可見，思科復興的策略就是減肥――削減新產品部門重返核心業務，同時將會精簡復雜的管理結構。
在減肥中，錢伯斯對思科曾經引以為豪的委員會、理事會管理結構也會做適當精簡。在2011年以后的瘦身運動中，思科首先精簡了15%的高管，同時減少了臃腫的管理委員會和理事的數目。
顯然，過度并購、轉型試錯以及大企業病讓思科遭遇了前所未有的挑戰。在中國，本土廠商華為、中興帶來的競爭壓力日趨加大，而且，棱鏡們事件的爆發，也讓很多國家對美國通訊技術和設備有所顧忌。
事實上，思科的裁員與轉型是跨國IT巨頭們普遍遭遇挑戰的縮影。從今年開始，跨國外企普遍掀起裁員潮，微軟、惠普、戴爾、IBM都宣布了自己大規模的裁員計劃。
沒錯，裁員風暴正在席卷這些科技明星們，這是思科在轉型中必然經歷的陣痛，然而在裁員、剝離不盈利業務，加快新陳代謝之后，重返核心業務的“最后轉型”是否能夠成功，答案還不得而知。
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