全球著名網(wǎng)絡(luò)解決方案供應商思科宣布將進行第四次重大重組行動。作為重組行動的一部分，思科將最多裁減6000名員工，中國區(qū)員工將受波及。思科中國員工向經(jīng)濟觀察報透露，涉及中國區(qū)的裁員從8月初已經(jīng)開始，身邊陸續(xù)有同事開始接到裁員通知。
有意思的是，一些被裁員工的心情似乎看上去不錯，這或許緣于思科的N+7補償方案。在今年以來，跨國公司掀起的此起彼伏的裁員潮中，思科N+7的補償方案似乎顯得優(yōu)惠。
但據(jù)一位剛剛離職的思科中國員工對經(jīng)濟觀察報表示，所謂N+7補償方案，其實是N+3+2+2，即當思科通知員工被裁員的同時，員工必須在兩周之內(nèi)簽定離職合同，合同中注明雙方協(xié)商解除勞動合同關(guān)系，并且思科免責。然后該員工獲得N+3+2+2補償，而最后一個“2”即兩周內(nèi)離職的獎勵條件，如果該員工未在兩周內(nèi)簽署離職合同，則只能獲得N+5的補償方案。對此，思科中國有關(guān)負責人解釋說，“思科是一家負責任的公司，此前思科也有多次裁員，但給員工的補償方案在業(yè)內(nèi)基本屬于較高水平。”此外，他強調(diào)：“思科鼓勵員工在公司內(nèi)部再就業(yè)，即重新到其他部門競聘，從而真正完成"加速思科轉(zhuǎn)型計劃（ACT）"的項目。”該項目為思科在2011年推出。隨后，思科開始了密集裁員。
密集性裁員
思科確有一種歷史，就是在夏季發(fā)布整個財年的財報之際宣布裁員計劃。2011年7月，思科宣布裁員約6500人；同月，思科宣布將機頂盒制造工廠出售給富士康，該工廠有5000名工人。2012年7月，思科裁減了約占公司總數(shù)2%的員工。2013年8月，思科宣布裁減4000名員工；同年10月，約有900名員工收到被思科解雇的通知。
據(jù)悉，思科目前的員工約為7.5萬人，而從2011年至2013年，思科通過裁員、出售業(yè)務等方式共計減員約2萬人，計入此次裁員，思科四年不到，裁員累計接近2.4萬人。針對此次裁員，思科預計將計入最多7億美元與裁員有關(guān)的費用，人均獲得補償金為11.67萬美元，這在業(yè)內(nèi)被視為補償豐厚。思科中國在向經(jīng)濟觀察報的采訪回復中表示，估計美洲、歐洲大區(qū)（EMEAR）、亞太及日本（APJ）和中國的員工將會受到（裁員）影響，但目前不能透露這些地區(qū)的預估人數(shù)。
據(jù)剛剛被裁員的思科中國員工透露，SP（運營商業(yè)務部）成為了裁員重災區(qū)，包括銷售總監(jiān)的中層也在被裁之列。“一般是先列名單，然后兩三個月后被裁。”該人士透露，裁員最少的是企業(yè)事業(yè)部，負責銀行業(yè)務的員工。
思科發(fā)布的2014財年第四財季報顯示，該財季思科凈利潤下滑1%，收入下滑0.5%。據(jù)悉，目前中國區(qū)業(yè)務僅占思科全球收入的5%，但同比下滑了23%。
業(yè)績下滑或是思科裁員主因。市場分析師預計，思科2014全財年營收將達到469.9億美元，將比2013財年的486.1億美元下降3.4%，思科欲通過裁員削減成本。思科財報數(shù)據(jù)顯示，第四財季，思科數(shù)據(jù)中心業(yè)務營收增長30%至7.72億美元，安全業(yè)務營收則增長29%至4.47億美元。在更大的業(yè)務部門方面，思科交換機業(yè)務營收下降4%至37億美元，而路由器業(yè)務營收則下降7%至19億美元，另外，服務供應商視頻業(yè)務營收則下降10%至10億美元，服務營收增長5%至28億美元。
思科CEO約翰·錢伯斯承認，思科在新興市場，如中國、印度、巴西、俄羅斯等市場表現(xiàn)仍舊不佳。“在第四財季，新興市場失去了增長的勢頭。”2001年3月28日，思科股票總市值達到5554.4億美元，超過微軟當時的股票總市值5416.3億美元，成為全球市值最高的公司。而近期，相對于思科的巔峰，思科的總體市值不及峰值的1/4，截至發(fā)稿日（8月21日），思科的股價為24.89美元。
不可否認，時至今日，思科仍然是一家偉大的公司。如果說業(yè)績下滑是裁員的直接導火索，那么究竟什么原因讓思科業(yè)績不佳？從2001年，思科開始轉(zhuǎn)型，13年來，思科發(fā)生了什么？
過度并購與轉(zhuǎn)型試錯
除了運營商部門之外，思科一位前員工透露，沿襲2011年的做法，消費類業(yè)務也會成為重災區(qū)。在他看來，轉(zhuǎn)型試錯與過度并購是思科裁員密集的原因之一。
思科是一家勇敢而富于創(chuàng)新精神的公司，它總是忙于收購，不放過任何一個成長的機會。但是另一方面思科似乎收購成癮。
2001年，在錢伯斯的戰(zhàn)略指引下，思科走上了一條并購之路：2001年思科收購硬件和軟件數(shù)字視頻服務開發(fā)商PixStream;2003年思科收購家庭和小型企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商Linksys Group;2006年推出視頻會議系統(tǒng)“網(wǎng)真”;2007年底又收購另一家視頻會議系統(tǒng)服務商WebEx，將其整合進入思科的統(tǒng)一通信部門;2009年收購了低價Flip相機廠商Pure Digi-tal Technologies；同一年底，思科再度收購一家視頻會議設(shè)備公司騰博。
但與此對應的是，2011年，思科同時關(guān)閉了收購來的數(shù)碼相機公司Pure Digital Technologies、視頻社交平臺Eos、消費級無線路由器Linksys以及網(wǎng)絡(luò)視頻會議產(chǎn)品WebEx等一系列產(chǎn)品線。盡管上述拓展曾給資本市場帶來信心，但2011年的重組中，上述業(yè)務成為重災區(qū)。這意味著從某種意義上，錢伯斯已經(jīng)承認了上述戰(zhàn)略的失敗。
王曉互（化名）所在的公司被思科并購兩年后，其接到了“該職位不再存在”的裁員通知。王曉互認為，裁員是過度并購的后遺癥，在并購完成后，公司獲得了技術(shù)與產(chǎn)品，相關(guān)的人將會出局。對此，思科中國的有關(guān)人士并不認同，其認為思科的裁員并不針對并購后的員工，而是思科重組業(yè)務的結(jié)果。思科的并購文化很獨特，看重的不僅是技術(shù)與產(chǎn)品，還有人才。
事實上，這是思科新陳代謝的結(jié)果。但另一個問題不容回避，即思科的并購與轉(zhuǎn)型息息相關(guān)。每一起并購都緣于思科轉(zhuǎn)型的大戰(zhàn)略，但是一旦思科發(fā)現(xiàn)并購后業(yè)務并不能成為思科的利潤引擎，就會迅速剝離，被并購部門的員工也有可能面臨裁員，這勢必會讓員工產(chǎn)生并購完成后即被裁員的感覺。
歷時十年，錢伯斯認識到，消費級市場的技術(shù)門檻相對較低，而渠道等生態(tài)資源與企業(yè)級產(chǎn)品完全不是一回事。當年收購FlipVideo數(shù)碼攝像機制造商PureDigital，現(xiàn)在看來是失敗的決策，但當時這必須放到思科的整體視頻戰(zhàn)略下考慮。2011年，思科宣布，盡管Flip攝像機賣出了200萬臺，但還是決定終止該產(chǎn)品生產(chǎn)。隨后，該公司又宣布關(guān)停Eos平臺。業(yè)內(nèi)共識是，F(xiàn)lip無法獲得足夠利潤，這或許是因為智能手機興起，后者也擁有拍攝與分享視頻的功能。
在多元化發(fā)展時，思科力圖打造一個端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案的形象，全產(chǎn)業(yè)鏈通吃，但忘記了這是一個競合并存的年代。而且以企業(yè)市場起家的思科，并不了解消費市場的善變，在企業(yè)市場培養(yǎng)出的“穩(wěn)重”基因，并不能適應沖動、靈活的消費市場。
雖然有人說思科在并購中失去了核心，變成了混合型公司，但這個結(jié)論被業(yè)內(nèi)人士否認。王曉互認為，思科的并購雖然也有失敗，但正是由于這些積極的并購，思科在網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建上的集成優(yōu)勢才如此明顯，但另一方面他也認為，思科在生態(tài)鏈中的優(yōu)勢正在被蠶食。
在全球，思科目前在傳統(tǒng)的交換機、路由器及其相關(guān)服務上依然占據(jù)壟斷優(yōu)勢，但未來的虛擬、移動、智能、合作、云計算等趨勢正在改變競爭格局，思科需要在新一代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)浪潮中重新鞏固自己“網(wǎng)絡(luò)水管工”地位，通過各種無形網(wǎng)絡(luò)的建造和連接，繼續(xù)占據(jù)屬于自己的生態(tài)位置。
企業(yè)的成長方式有兩種，有機成長和并購成長。前者指企業(yè)靠內(nèi)部資源和能力實現(xiàn)的增長，比如開發(fā)新產(chǎn)品。而后者則是一種將外部資源內(nèi)部化的過程。對于頻繁收購的戰(zhàn)略，錢伯斯曾這樣寫道：“我們的戰(zhàn)略是合理的，但在執(zhí)行上出了偏差。”
重返核心業(yè)務
那么，究竟什么原因讓思科在執(zhí)行上產(chǎn)生了偏差？一位前思科員工認為，思科執(zhí)行力的偏差來自于大企業(yè)病。“思科因為快速擴張，對市場的反應也愈加遲緩。另一方面，思科一直采取扁平化管理結(jié)構(gòu)，這讓管理難度與成本增加。”
在并購與擴張之后，為了應對多元化的業(yè)務，思科曾精心設(shè)計了一種委員會系統(tǒng)，其成員由不同職能部門的管理者組成，多數(shù)部門的工作都是處理新市場。“理事會負責處理100億美元的市場，委員會則負責10億美元的市場。思科內(nèi)部曾擁有50個委員會和理事會，成員總數(shù)約為750人。而這些委員會和理事會，通過不停地開會，來決策一切事務。”思科內(nèi)部人士透露說，“這一架構(gòu)紙面上看去確實相當不錯，但是你必然會感到困惑的是，這是否會迫使人們將過多的時間投入無盡的溝通和會議。”來自華爾街的分析師曾質(zhì)疑道，“思科的人總是開著沒完沒了的會，進行著沒完沒了的PowerPoint展示。”
在錢伯斯的商業(yè)邏輯中，依靠委員會做出決定降低了戰(zhàn)略失誤的幾率，而在執(zhí)行上依靠扁平化結(jié)構(gòu)可以減少匯報層級。但實際上，來自委員會的決定并不那么容易做出。而另一方面，從人性的角度，委員會體制還有一個問題，在漫長的討論之后，誰來拍板，最后誰來承擔責任。
對此，錢伯斯也曾公開坦承思科的問題所在：首先是戰(zhàn)略失誤，決策緩慢，盈利能力下降，很難實現(xiàn)銷售目標，同時卻在推進30個新業(yè)務線;其次，大本營遭受惠普和瞻博威脅;再次，讓投資者和員工失望，喪失了思科立業(yè)之本的一些聲譽。
為此，錢伯斯決定重組，思科將采用流線型經(jīng)營，并且重新聚焦于公司的五大核心領(lǐng)域：核心網(wǎng)絡(luò)（路由、交換和服務）、協(xié)作、數(shù)據(jù)中心虛擬化和云計算、視頻、業(yè)務轉(zhuǎn)型的架構(gòu)。2013年2月，錢伯斯對媒體說，思科將進行最后一次大規(guī)模轉(zhuǎn)型，以應對全球科技市場正在發(fā)生的巨變，而且，這個宏愿要在2-3年內(nèi)完成，趕在自己退休之前。
由此可見，思科復興的策略就是減肥——削減新產(chǎn)品部門重返核心業(yè)務，同時將會精簡復雜的管理結(jié)構(gòu)。
在減肥中，錢伯斯對思科曾經(jīng)引以為豪的委員會、理事會管理結(jié)構(gòu)也會做適當精簡。在2011年以后的瘦身運動中，思科首先精簡了15%的高管，同時減少了臃腫的管理委員會和理事的數(shù)目。
顯然，過度并購、轉(zhuǎn)型試錯以及大企業(yè)病讓思科遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)。在中國，本土廠商華為、中興帶來的競爭壓力日趨加大，而且，棱鏡們事件的爆發(fā)，也讓很多國家對美國通訊技術(shù)和設(shè)備有所顧忌。
事實上，思科的裁員與轉(zhuǎn)型是跨國IT巨頭們普遍遭遇挑戰(zhàn)的縮影。從今年開始，跨國外企普遍掀起裁員潮，微軟、惠普、戴爾、IBM都宣布了自己大規(guī)模的裁員計劃。
沒錯，裁員風暴正在席卷這些科技明星們，這是思科在轉(zhuǎn)型中必然經(jīng)歷的陣痛，然而在裁員、剝離不盈利業(yè)務，加快新陳代謝之后，重返核心業(yè)務的“最后轉(zhuǎn)型”是否能夠成功，答案還不得而知。
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