思科又裁員了，或者說思科也裁員了。何出此言?實際上，不僅思科一直處于裁員的陰影之下，近年來微軟、IBM、惠普、戴爾都有不同程度的裁員，IT巨頭們曾經的風光難掩如今的落寞。此次，思科緣何裁員5%?重要的原因是業績下滑，思科中國成為重災區，消費類業務更是重災區。下一步，思科需要尋找新的方向，而這一方向目前尚不明確。

思科又裁員了，或者說思科也裁員了。

8月11日，據外媒報道，思科即將于周三發布第四財季財報，新一輪大規模裁員將在本周或者10月份宣布。最終會有多少員工會被裁掉?思科未做相關評論。

上個月，思科CEO錢伯斯在接受媒體采訪時聲稱，“一個良好經營的組織需要對10%的員工進行重組，包括資深高管在內。我不想這樣做，但是需要讓3%到5%的員工‘自愿離職’。” 如果在3%至5%之間，這意味著思科或將裁員2250至3750人。

何謂“思科又裁員了”?最近數年，思科一直處于裁員的陰影之下。何謂“思科也裁員了”?除了思科外，微軟、IBM、惠普、戴爾等公司近年來都公布了數量不等的裁員計劃。曾經風光無比的IT巨子們如今處境尷尬。

2001年3月28日，思科股票總價值達到5554.4億美元，超過微軟當時的股票總價值5416.3億美元，成為全球市值最高的公司。那也是另外一個歷史性的時刻，互聯網泡沫的浪潮之巔。兩周之后，納斯達克股指從50000點掉頭向下，思科股票隨大勢下跌。

截止昨日，即今年8月10日，思科股價報收于24.86美元，市值約為1280.5美元，不及峰值的1/4。距離巔峰時刻已經過去了十三年，全球互聯網產業多次跌蕩起伏，思科再也沒有回到那個歷史性的高點。

對于思科總裁錢伯斯來說，過去十三年是不斷犯錯失誤的十三年，也是不斷糾偏勘誤的十三年。當然，這也與全球經濟大勢，IT行業發展趨勢以及華為等競爭對手崛起有關。

　　思科或再大裁員

過去三年，思科裁員的消息沒有停過。

2013年8月，思科宣布裁減4000名員工(約占該公司員工總數的5%);同年10月，約有900名員工收到被思科解雇的通知;2012年7月，思科裁減了約占公司總數2%的員工;2011年7月，思科宣布裁員約6500人;同月，思科宣布將機頂盒制造工廠出售給富士康，該工廠有5000名工人。

思科目前的員工約為7.5萬人，而從2011年至2013年，思科通過裁員、出售業務等方式共計減員約2萬人，占現有員工數量接近30%。計入此次裁員，思科四年不到，最高裁員接近2.4萬人。

這樣快速裁員對于思科這樣一家曾處全球IT巔峰的公司來說，顯然是一個十分痛苦的過程。

思科歷史上最大規模裁員發生在2001年3月，錢伯斯宣布裁員8500人，當時思科員工約為4.7萬人，1800人占當時思科全部員工的18%。背景是互聯網泡沫崩盤，思科的股價從80美元跌至10美元。

這一決定沒有讓思科重加巔峰，但至少讓思科穩往了陣腳：思科走出電信業廢墟，成為美國乃至全球技術企業復蘇的象征。力挽狂瀾，那次裁員是錢伯斯“神話”的重要組成部分。

此次，思科緣何裁員?重要的原因是業績下滑。市場分析師預計，思科2014全財年營收將達到469.9億美元，將比2013財年的486.1億美元下降3.4%，思科可能會通過裁員削減成本。

全球業績下滑的情況下，思科中國更是重災區。8月11日，一位業內人士接受筆者采訪時透露，面對華為等本土競爭對手，預計思科中國2014年營收至少下滑40%，甚至更多。

對此，目前思科方面尚未就傳聞做出置評。據思科公司一位前資深高管透露，“自己所在的部門就宣布了重組，導致擔任的職位也被裁掉。”

不過，有業內人士分析，此次裁員對中國影響不會很大，因為思科在中國業務占全球很少，大部分業務在美國，美國本土會成為此次裁員的重災區。IT分析人士冀勇慶說：“嚴格得說，思科是家美國公司，不算跨國公司。”

除了思科外，微軟、IBM、惠普等IT巨頭在過去三年都不斷宣布裁員。為什么會這樣?

原因包括兩個方面，第一是經濟不景氣，企業的IT投入受到了影響;第二是傳統IT巨頭們提供的產品越來越無法滿足市場需求，特別是互聯網公司的需求。集中IT資源布署，重資產模式受到挑戰，分布式、共享的模式受到歡迎。

阿里巴巴現在就已經選擇放棄思科、甲骨文等公司的產品，也就是“去IOE”，選擇自建IT系統。原因很簡單，昔日巨頭們提供的產品與服務昂貴，笨重，反應慢，擴展能力差，完全不能滿足需求。

轉型犯下的錯

哪些業務會被裁撤? 思科一位離職員工認為，沿襲2011年的做法，消費類業務會成為重災區。

那一次，思科同時關閉了收購來的數碼相機公司Pure Digital Technology、視頻社交平臺Eos、消費級無線路由器Linksys以及網絡視頻會議產品WebEx等一系列產品線。四年來，思科一直希望達到一個目標：從消費級產品和服務中退出，再度聚焦于企業級業務。

消費級產品和服務曾是錢伯斯在2001年之后拯救思科的戰略選擇。這在當時看來不失為一種好的選擇：隨著技術的普及與發展，IT消費成本越來越低，有從企業消費向個人消費轉移的趨勢。

在錢伯斯的戰略指引下，思科走上了一條并購之路：2001年思科收購硬件和軟件數字視頻服務開發商PixStream;2003年思科收購家庭和小型企業網絡設備廠商Linksys Group;2006年推出視頻會議系統“網真”;2007年底又收購另一家視頻會議系統服務商WebEx，將其整合進入思科的統一通信部門;2009年收購了低價Flip相機廠商Pure Digital Technologies;同一年底，思科再度收購一家視頻會議設備公司騰博。

盡管上述拓展給資本市場帶來了信心，但2011年的重組中，上述業務成為重災區。從某種意義上，錢伯斯已經承認了上述戰略的失敗。

歷時十年，錢伯斯認識到，消費級市場的技術門檻相對較低，而渠道等生態資源與企業級產品完全不是一回事。比如價格，企業采購“只買貴的，不買對的”，而普通消費者則錙銖必較。

傳統企業級業務已經達到增長邊界，而消費類業務又不是思科最擅長的，至少與他的主要競爭對手相比，錢伯斯需要為思科找到新的業務方向。但截止目前，這一方向并不明確。

在評價思科過去十年的得失時，有人這樣評價：“技術當然重要，但市場需求更根本。”

若是計劃趕不上變化，市場必然會給予殘酷的回擊。一路的瘋狂收購終于將思科送上了歷史之巔，但也埋下了極大的隱患，體型龐大的思科像一頭笨拙的大象，行動遲緩。也就是這個全球最大的網絡設備提供商，被認為是華為屢遭黑手的幕后推手，引起中國輿論和官方的義憤填膺，“去思科化”讓思科中國陷入了前所未有的墜落式下滑。