幾年前，一位朋友帶華為終端公司榮耀事業部總裁趙明到一家德國酒館，他們品嘗了德國著名的豬肘和黑啤。吃完后，朋友告訴他，他坐的位子是當初拿破侖坐過的，他也曾在這里吃飯。
這讓趙明非常吃驚，這家不起眼的酒館居然有380年歷史！“如果讓熱衷互聯網思維的人來經營，這家酒館早該通過眾籌、上市等方式改頭換面了。”
趙明認為，380年后，這家小酒館依舊坐落在城市一角，也未必不是一種成功，因為它堅守住了經營的核心、產品的本質。
華為成立于1987年，2006年進入世界500強，成為世界500強只用了20年時間。華為今年27歲，但在中國企業中已算是中老年人。
華為是一家不折不扣的技術公司。商業模式是典型的“技術—產品—貿易”傳統模式，在前20年時光里，華為始終站在運營商的身后，不為世人所知。
電信設備制造是傳統行業，但其行業屬性又離互聯網和消費者很近。在互聯網滲透改造傳統行業的大背景下，華為要完成互聯網化轉型和升級，離消費者最近的手機業務是最合適的階梯。
2009年后，移動互聯網時代到來，華為敏銳地捕捉到這一變化，在移動智能終端上展開布局。在非智能手機時代，華為積累了白牌低端手機的研發制造經驗，這為其后期發力中高端手機市場打下了堅實的技術和市場基礎。
幾年來，華為的手機業務從低端到中端再到高端，一路進階，縮短著與三星、蘋果的差距。而華為品牌也從幕后走到臺前，為普通消費者所耳熟能詳。
一位國產手機廠商高層人士向《財經》記者表示，華為榮耀是借鑒小米互聯網手機模式最成功的手機，他認為，華為手機已經基本完成了互聯網轉型。
但在此前的一個內部會議上，任正非強調，華為今天是一個硬件公司，未來也還會是硬件為主。“轉型太快，華為未必能承擔得了。”
站在互聯網邊上，華為如何既借力互聯網思維，又最大化保持自我，值得業界借鑒和思考。
立足平臺還是立足硬件
華為在2008年下半年成立互聯網業務部，直屬于華為軟件部。2010年冬，華為啟動云計算戰略，并根據客戶的類型，將整個公司分成了運營商 BG（Buessiness Group）、企業BG和消費者BG三大業務集團。
華為的三大BG都相當于事業部，擁有完整的市場、銷售和研發體系。每個BG中會有很多條產品線，而互聯網業務部與終端事業部都被歸入了消費者BG。這也是華為的業務模式從此前完全的B2B模式延展到B2C領域的開始。
與此同時，競爭對手卻朝著相反的方向發展，愛立信、阿爾卡特、摩托羅拉、西門子都賣掉了手機業務。
華為對消費者BG的重視度經歷了一個日漸升級的過程。而在消費者BG內部，如何抓住移動互聯網的消費大潮，也經歷過巨大的路線分歧。具體而言，就是平臺模式和硬件模式之爭。
隨著華為終端業務的迅速發展，加上云計算戰略的啟動，華為的互聯網業務開始出現新機會。
在華為前互聯網業務部CEO朱波的主持下，華為互聯網業務部開發了多款APP，如華為網盤、天天聊、天天瀏覽器、天天影音、華為輸入法等。截至2011年底，華為網盤已經發展到了2000多萬用戶，成為國內第二大網盤，天天瀏覽器也已經有了400萬的用戶。
朱波希望以華為的互聯網業務部為基礎，在華為內部再造一個互聯網公司，并逐步整合華為的終端和云業務。
而時任華為終端事業部CEO的余承東則希望互聯網業務部能幫助終端事業部做營銷推廣。例如，此前早已形成規模的華為終端論壇，就是一個現成的網絡營銷陣地。但華為終端論壇屬于朱波旗下的互聯網事業部，與終端事業部始終未能有效協同。后來，余承東新建了“花粉論壇”，用來推廣華為終端。
華為的互聯網業務部后來遇到諸多難題，朱波在2012年底離職，華為最終選擇了以終端為主的互聯網戰略。
在這一戰略之下，華為把散落在公司各部門的力量聚合起來，構筑了華為終端業務強大的競爭力。
業績說明，以終端為核心的互聯網路徑選擇是正確的，也說明：任何公司在制定轉型戰略時，一定要最大限度地發揮自己的既有優勢，這是成功的前提。
榮耀試水
2011年底，跟隨小米的互聯網營銷策略，華為推出榮耀品牌，主攻互聯網市場。
余承東最早意識到，小米用互聯網的方式做智能手機，將對傳統的手機制造、銷售模式造成顛覆性沖擊。華為的絕大部分人當時并未看到這個趨勢，主流的觀點認為，小米所謂的用互聯網思維做手機，是營銷和作秀，所能到達的也只是一個小眾市場。
榮耀在這樣的內部環境下出現、成長，其實并不容易。成立之初，榮耀只是消費者BG的電商部門，在戰略上沒有特殊布局，完全是試水的權宜之計。
但榮耀卻從研發、運營、交易和服務模式上顛覆了傳統架構。
華為榮耀副總裁蘇杰曾調侃，華為內部B2B文化根深蒂固，“過去一款手機，高層領導說不喜歡，要求改，一點辦法都沒有”。但在榮耀，如果某個設計“花粉”喜歡，那么就有一個說服領導的依據：消費品還是要聽消費者的。
這大大提升了改進效率，也提升了榮耀的行動自由度和市場裁量權。
華為消費者BG總裁余承東告訴《財經》記者，為了改造華為管理層和關鍵崗位員工的“工程師腦袋”，華為每年都安排這些人站店兩天，當促銷員賣手機，了解消費者的需求和喜好，結束后寫總結報告，促使他們轉變為“消費者腦袋”。他說，這項活動已經持續了三年。
傳統上，手機從生產到賣出的流程中，渠道商最為強勢。在電商渠道成為主流之前，手機終端核心渠道分為運營商定制渠道和公開市場渠道。運營商和核心的線下經銷商對手機的款式、定價和交易有著絕對主導權。
此前，要想讓一款新手機賣得好，手機廠商不僅要在款式和功能上有區隔，在價位上也要有清晰的區隔，否則運營商和代理商進貨熱情不高，容易導致新手機流產。
不僅如此，手機廠商在新款手機的價格設置上也得以渠道利益為重。在出廠價的基礎上，要考慮每一個層級的分銷商、零售商的利潤需求，在此基礎上依次累加。
這種定價模型不僅令手機售價遠高于出廠價，還會因為投放在不同渠道而產生不同的價格。一款相同的手機，由于代理商和分銷商不同，價格也會不同。
榮耀的定價體系學習了小米——以自有電商渠道和公開電商渠道為主渠道，擠壓渠道成本，將價格做到最低。這種方式將手機終端的價格降低了30％。由于出貨量大增，這也改變了傳統渠道商的思維，轉而愿意用更低的返點獲取更快的貨品流通，加快周轉。
這種方式直接倒掛了傳統的手機利益鏈，主動權從渠道商轉移到了手機廠商，獲益者也從渠道商變成了手機用戶。
華為發布的2014年業績數據顯示，華為2014年消費者BG銷售收入超過122億美元，同比增長約30％。全年智能手機發貨超7500萬部，同比增幅大于40％，保持全球第三的地位。
其中，榮耀業務的銷售額已經從2013年的1.09億美元增長至2014年的24億美元，增幅超過20倍。榮耀品牌手機的發貨量已經突破2000萬部，其中電商平臺銷售的手機占比超過70％。
這一成績出乎華為內部意料。小米用三年的時間做到2000萬部出貨量時，華為上下都覺得是一個奇跡，沒想到三年之后榮耀也做到了。
但榮耀不只是模仿，它身上還聚集了華為的技術優勢。多位接受《財經》記者采訪的終端行業人士認為，華為手機的高速成長，受益于商業模式的轉型，但更受益于其在手機硬軟件本身做的持續努力。
面對設計、軟件等薄弱環節，華為選擇了開放，借助外力。巴黎是世界時尚之都，它的美學設計是全世界最好的；日本在小型化設計和質量控制方面能力最強；俄羅斯在數學領域有著獨到優勢。所以，在開發智能手機時，華為走的是整合全球頂級資源共同開發之路。
華為無線網絡業務LTE產品線總裁王軍告訴《財經》記者，有一次在日本橫濱研究所出差，在吸煙室同一位其貌不揚的老人交談之后，他發現此人竟是日本理光公司攝像頭研發領域的大牛，但現在為華為工作。
在軟件方面，華為和大部分手機廠商一樣，也選擇了開放平臺之路。華為軟件平臺開放了賬號、智能家居、運動健康等多個模塊給合作伙伴，事實證明，這條道路也是手機終端廠商圈地未來智能硬件的必經之路。
小米是一家成立只有五年的新公司，在飛速膨脹的過程中，小米將重心放在了產業鏈的后端，即營銷和服務。華為的傳統優勢在前端的芯片和集成，但通過榮耀，華為很大程度上補上了營銷和服務的短板，而榮耀也因此在華為穩固了自己的位置。
新一輪方向調整
在小米模式被廣泛復制的行業背景之下，華為手機已開始新的方向矯正。華為認識到，小米模式雖然有效解決了用戶體驗和銷量問題，但無法實現蘋果、三星那樣的利潤率。
工信部發布的數據顯示，2014年中國手機行業平均利潤率為3.2％，低于電子制造業平均水平1.7個百分點。調查機構Gartner的統計數據顯示，2014年，蘋果包攬了整個行業90％利潤。
任正非在去年4月的一個內部講話中強調了這個矛盾：“銷售額是為了實現利潤需要的，不是奮斗的目標。終端沒有黏性，量大而質不優，口口相傳反而會跌下來。不要著急，慢慢來，別讓互聯網引起你們發燒。”
在任正非眼里，不能帶來利潤的轉型就不是成功的轉型。華為2014年財報顯示，華為超過66％的收入依然來自運營商市場，利潤占比估計更高（華為未公開利潤數據）。
今年初，華為內部傳出消息，華為終端中國區和榮耀中國區將進行架構整合。成立新終端平臺。華為終端的一位人士告訴《財經》記者，這一調整是為了規范定位，榮耀品牌定位中低端，華為品牌進擊高端，這對兩者都有利。
曾有業內人士建議華為跟進小米的生態戰略。雷軍在小說、閱讀、辦公軟件、游戲平臺等都有很多并購或聯合，這種模式類似騰訊，以社交軟件為中心，布局廣闊的內容產品。上述人士認為，華為也應該盡早布局，搶占先機。
但任正非不打算這么做。和小米模式不同，任正非希望華為手機繼續集中力量在自己的優勢領域，擴大領先優勢，獲取利潤溢價。
關于華為手機的方向，任正非說得很明確：手機的三大功能，通信、圖像和操作系統，通信是華為的大本營，做不好是沒有理由的；圖像是目前誰都做不好的，華為有希望突破；操作系統華為不可能做到全球最好，所以堅決不做，搭微軟、安卓的便車就好。
任正非還希望抓住物聯網和智能硬件的機會窗口，把物聯網芯片做到世界領先。“價格盡量賣低，但要盈利。”
任正非認為，華為今天還是一個硬件公司，未來也還會是硬件為主。
本質而言，華為依然是一家通信公司。華為有三大業務：消費者業務、運營商網絡、企業業務，即“端管云”。按照華為的戰略規劃，所有業務都通過管道進行整合和發展，以端為入口，云為平臺，管道為整合通道，通過業務組合提高價值驅動力。
從去年開始，華為面向高端智能手機用戶推出“天際通”全球數據服務業務。華為手機用戶可以享受全球免費WiFi熱點，以28元/天不限流量的價格享受移動數據服務。這可被視為華為端管云戰略初步整合的一個雛形。
中移動的一位技術專家向《財經》記者表示，在國內終端廠商中，只有具備全球運營商服務資源的華為和中興有能力做這樣的整合，如果華為將這一業務復制到國內，華為手機就會形成更強的競爭優勢。
不過，智能手機的增長已經開始摸頂。一位大型智能手機代工廠高層人士告訴《財經》記者，今年，幾大終端廠商都在抑制出貨量沖動。他透露，某國內大型手機廠商在2014年出貨量為6000萬部，2015年預估產量只是持平，其他終端廠商情況也不會更好，“整個市場其實是在收縮的”。
在今年早些時候舉行的分析師大會上，華為輪值CEO徐直軍認為，華為的增長空間和挑戰都在用戶服務。他認為，下一階段，華為的服務需要做到平臺化、在線化和社交化，服務的周期應該擴展至全生命周期，服務的模式也要轉為自主服務模式。
為了做好服務，這家硬件公司以服務周期為第一個切入口，希望打造“5公里線下服務半徑”和“全覆蓋的多渠道線上服務平臺”，以期打通包括產品咨詢、產品體驗、發貨進度、使用指導、性能提升、維修等在內的全生命周期服務，實現線上線下多渠道協同。
但平臺化、在線化和社交化的服務模式轉型不僅針對消費者BG，華為的三大業務在戰略層面還需要進一步整合。如果只在消費者BG實現從產品思維到用戶思維的轉變，但無法與企業BG和運營商BG實現戰略聯動，華為將依然是一家產品導向的傳統公司。
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