導語
封閉與開放，擴張與聚焦，競爭與合作。幾年前，同城互聯網巨頭騰訊曾經有過同樣困惑。只是騰訊的難題被隨移動互聯網大潮而來的微信“船票”最終化解，比較而言華為的難題顯然更復雜和真實。
“現在華為除了是家通信公司之外，還要成為一家IT公司。”華為輪值CEO徐直軍說。這意味著，除了傳統電信領域的愛立信等對手外，思科、惠普、EMC也成為了華為的主要對手。
華為正在嘗試將龐大機體更高效運轉。“IT業務和通信業務有著本質區別。首先是開放，這是最本質不同。要學會合作共贏；其次，IT生態鏈關系更復雜，要競爭的同時還要合作；第三，IT產業的標準形成過程不同，更多是通過開源合作形成的事實標準。”
對于這些不同，在過去三年里華為有著艱難的適應過程，期間的惶惑不安可能像一匹獨狼突然要與家禽一同圈養。
競爭對手甚至合作伙伴都曾經帶著一種幸災樂禍的姿態看著華為犯錯，“他們都懷疑華為到底會不會做企業市場？到現在沒有人懷疑了。”徐直軍說。
華為企業業務2013年營收25億美元，主要競爭對手思科2013年營收達471億美元，雖然與思科相比較差距巨大。“思科大本營主要在美國本土，華為也會先站穩中國本土。”但在中國市場，華為企業業務在中國區今年的收入預期要到130億到150億人民幣(約合21億美金到24億美金)，而思科在中國的銷售收入只有13億到15億美金。這是華為的底氣所在。“到2017年，如果企業業務收入超過100億美金時，華為在IT產業就有了自己應有的地位。”
自2011年華為正式成立運營商、企業業務和消費者三個業務BG，已經過了三年多時間。這期間，企業業務先是大規?？耧j突進，然后又進行聚焦和調整，直到2013年下半年才步入正軌，穩步增長。
企業業務的重要性眾所周知：當包括電信運營商在內的所有產業都轉向IT化，借助之前服務運營商的技術積累，華為有機會能夠將產品和服務擴展到眾多領域。而企業市場高達1萬億的市場容量，將有望支撐“再造”一個新華為。在此基礎上，華為寄望到2018年，營收達到700億美金。
在本刊獨家專訪中，徐直軍坦陳了發展IT業務的諸多困難：封閉與開放，擴張與聚焦，競爭與合作。這似乎成為了千億級公司的共同話題。幾年前，同城互聯網巨頭騰訊曾經有過同樣困惑。只是騰訊的難題被隨移動互聯網大潮而來的微信“船票”最終化解，比較而言華為的難題顯然更復雜和真實。
復雜生態
區別于互聯網產業鏈的平臺概念，華為在IT產業鏈中只是參與者之一，這使生態關系變得微妙而復雜。對于華為來說，生態鏈包括解決方案合作伙伴、渠道經銷商、客戶等多重環節。這其中僅渠道伙伴，有公開數據顯示華為目前發展了300多家總經銷商和增值經銷商，4000多家二級渠道伙伴。
眾所周知，IT產業必須依靠強有力的分銷渠道，對于后來者華為來說更是如此。但在華為的鐵律之下，華為企業BG中國區曾經提出要從“單純的利益關系”改為發展“認同華為文化和價值觀”的渠道經銷商。
“從公司層面看這個問題的話，價值觀不是選出來的，是在合作中慢慢感受到。我們的價值觀很清楚，我們以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。如果合作中他能夠認同那大家會越合作越高興，最終走到一起成為長期合作伙伴，反過來大家也一起走不久。但終歸企業一定有堅守的底線，不會為一時的發展破壞它。”徐直軍說。
如果說和渠道商的關系還算是有一定準則的話，那和合作伙伴的關系顯然讓這群敢打硬仗的人顯得有點不知所措。
比如有些伙伴，可能在虛擬化產品上，雙方是存在競爭關系。但是有時給客戶提供解決方案時，可能是華為的服務器，配對方的虛擬化產品，那么華為雙方就是競爭合作關系，是一種兵戎相見后轉過頭就能談笑風生的模式切換。
“這事兒。夫妻吵一架還得有點冷戰時間呢，更別說我們各自利益不同，競爭是你死我活。你拿了我就沒了。所以這可能是一種心態的挑戰，要能過坎兒，要有氣度。”
聚焦
在最初企業業務BG成立時，包括徐直軍在內的管理團隊并沒有想到如此復雜，所以最早的目標是在2015年實現合同收入150億美金，之后的口徑有所收縮。
“現在看實際情況華為企業業務比預期慢一年。當時以為我們內部討論下，一做就能很快發展起來，但是現實情況和我們預期有很大差異。”徐直軍說。
現實是，除了華為遭遇到復雜生態之外，合作伙伴和渠道商也對新加入者存有疑慮。
“首先他會想，華為是不是真要有決心做這個事。”華為曾經反復過。早在2003年華為曾經與3COM合資成立H3C，后來又將剩余股份出售給3COM。
華為是真來了。但很快人們就發現這群做運營商市場出身的人還想用同樣的方法在這個戰場上復制另一個成功。
“IT產業真的非常大，產業鏈特別長。這里面上千億的公司有超過30家以上，都是非常成功的公司。”華為IT產品線總裁鄭葉來介紹。思科這樣的巨頭也只占據了路由和交換機等環節。
“最初華為企業業務產品線非常長，包括硬件到ICT(信息、通信技術)的各種產品。這個優勢在于能夠很快地為用戶制定解決方案。所以談完客戶發現所有產品線全都有，這種時候很容易沖動就想單槍匹馬地上陣。銷售人員簽完單子回來，就會對研發部門提需求。這時候才發現慘了，企業業務相比運營商業務，是數量多，行業之間差異性大，華為單槍匹馬無法應對這種局面。”每個行業都有自己的行業特殊性，就像一些客戶做智能交通，他們提供堵車預報，就像天氣預報一樣預計什么時間在哪個地點會塞車，這對于華為的研發來說完全是外行。
華為銷售人員辛苦拿單，研發人員加班加點做研發，最終都被事實無情打擊。不論合作伙伴或者客戶對于華為的產品都不滿意。華為這時意識到大問題。經過多次討論，華為才最終決定將產品線減少到三個硬件產品系列和云數據中心解決方案。
之后，“被集成”也成為華為企業業務的重要指導方針。“‘被集成’作為戰略定位，實際是定義華為到底是誰，我們定位是做ICT的基礎設施提供商，我們這是在明確定義自己的邊界，不越界和合作伙伴在業務領域產生競爭。另一層含義就是指華為放棄原來從研發、銷售到服務一條龍的模式，在客戶界面，由合作伙伴簽約和服務。”鄭表示。
戰略明晰之后，與IT巨頭相比，華為的人才結構并不具備優勢。“當硬件標準化之后，軟件和服務才是核心競爭力。這樣的人才是更高端的人才，也是華為將來需要著力補充的。”華為企業業務成立時曾經在思科、IBM等業界領先公司招攬諸多高端人才，但一年左右，這些人再度離去。
“華為的制度是這樣，導向是這樣。你在我這個公司里，自然不自然的，就得進入到軌道里面來。進不來是很痛苦的，很痛苦的結果就是他離開了。”
“華為對一些高端人才，是一道‘窄門’。第一要艱苦奮斗，第二要會用華為的方法在內部找資源。一般人都做不到。”某華為離職人士表示。
“華為的文化可能包容性還不夠。”徐直軍說。
開源難題
IT領域正處于動蕩之中。“假如說行業還是傳統的，IT領域里面沒什么變化的，我們要跨越這個領域的話難度比較大。但現在正好IT行業是快速變化的動蕩的行業，大數據、云計算等等這些新的技術，包括軟件定義等等，這些對大公司來說，我們有資源，這是好事情。”華為戰略Marketing總裁徐文偉說。
這給了新進入者機會，也給他們帶來同樣的困惑，甚至這些困惑看起來有些“初級”。
“開源這個課題我們還在認識當中。認識的程度就是還不知道。不知道如何應對，該怎樣轉變觀念。”徐直軍說。開源無疑是和華為傳統理念，甚至和ICT傳統理念相違背的。
華為早在2003年就曾經與思科有過知識產權的官司。原因就是一段受到爭議的源代碼，思科以侵犯知識產權提起訴訟。其時企業界對于知識產權的保護嚴密。不止思科，華為也一直處在閉源環境中，認為源代碼是企業核心機密，在華為內部為防止源代碼泄露曾有不允許攜帶拍照手機進入研發區域等詳細守則。但是近幾年，開源軟件Apache Web服務器、Linux操作系統、OpenOffice桌面辦公套件興起并進入商業應用。
開源對于華為管理源代碼的理念、流程、制度等方方面面都形成巨大挑戰。“開源最難的是說服自己，放出去是為什么，基于什么目的，我們總得先搞搞清楚吧，否則自己都難說服自己。而且想不明白這一點，開源肯定達不到開源的目的。
【對話徐直軍】華為文化還需更包容
CE:將來競爭的重點轉移到軟件和服務之后，對于華為公司的人才素質要求是不同的，那么人才架構是要進行怎樣的調整？
徐直軍：我們未來需要更多的服務方面的專家和人才，需要更多的軟件架構師、設計師來提升我們軟件能力，需要IT方面的人才，需要渠道方面的人才，在企業運營過程當中，這是一個很自然而然的事情。蘋果偉大吧？但我認為蘋果也是自然而然的走到今天。你看蘋果的歷史，iPod，itouch，iPhone，iPad，itouch 到iPhone就增加了一個通話功能，再看iPad，iPad剛開始的時候連界面都還沒放大。做完iPad，再做iwatch。你看它的決策是沒有什么困難的。
在企業發展過程中，一切是水到渠成。需要服務的人才，我就去招或培養服務人才就行了。
CE:但實際上舊文化能夠包容新類型的人才嗎？在企業業務最初，曾經從業內找來很多高級專家和管理人員，后來這些人大多都離開了。
徐直軍：我的制度是這樣的，我的導向是這樣的。你在我們公司里面，就需一步一步走，你自然的，不自然的，得進入到我們運行的軌道里面來。你進不到我們這個軌道也是很痛苦的，很痛苦的結果就是選擇離開。離開了，就沒痛苦了。堅持下來，且適應了的，也沒有痛苦了，而且收獲了成長。
CE:文化不需要兼容并包嗎？
徐直軍：現在我們的文化包容性不夠，這是事實。我們現在最大的挑戰就是，我們的語言問題，畢竟我們中國背景的人，在語言上，沒有非常高水平，溝通一下還可以，更深的交流就很難。所有全球化的企業都差不多。美國企業到了中國，不也講不了中國話嗎？語言只是一個表面問題，它更深層次的還是在文化。
CE:包括你在內的領導層，現階段主要思考的管理問題是什么？
徐直軍：華為現在有三類客戶群，看上去啥都該做。我們就必須要清楚華為未來到底要做什么，不做什么，因為精力和資源都是有限的，要聚焦，要不斷聚焦。比如我們做IT，這產業太大了，需求太多，那我們就只做我們有優勢、能做好的一點。這是第一個。
第二現在公司有15萬員工，如何進一步激勵他們做貢獻，去沖鋒。這是個系統工程。不只是績效管理，還有利益分享，干部政策，薪酬政策，以及價值觀傳承。
第三是華為如何避免行政化。行政化意味著官僚、低效。我們要繼續高效，快速響應。所以變革也好，優化流程也好，強調IT系統也好，都是希望能夠像過去一樣快速響應。然后還有監管，監管體系建設也很關鍵。這其中的矛盾就是既要放權追求高效，又要保證受到監督，不使公司發生風險。這就涉及到公司的組織架構、流程、IT系統、員工的能力等等。這些事情每件都挑戰很大。
CE:華為其實是從單一業務變多了，很多公司在做加法這件事情上，都會走入一個誤區，華為怎么思考做加法這件事情？
徐直軍：你怎么知道我們沒走向誤區呢？我們說不定就在誤區里面打轉轉，這個很難講。說不定我們當局者迷，旁觀者清，現在看起來整個盈利還可以，每塊業務都在增長，哪知道未來還能不能長期好？我們如果長期好，那可能我們是挺偉大的；如果做不好，反正罵也是該罵的。所以我們提出要瀟灑走一回，什么叫要瀟灑走一回呢？就是我們知道未來可能會失敗的，但為了(有可能的)成功的希望也要努力，無怨無悔。
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