作為“中國最神秘的企業家”，華為總裁任正非的內部講話一直很受好評和關注。在這篇文章中，我們再一次領教了任正非的“發散性思維”，從這些內容中也可感受到，自華為創建以來，任正非就是它的“保健醫生”，他高超的醫術，確保了華為一直以來的肌體健康。在華為快速成長期，成績會掩蓋各種矛盾，任正非必須不斷形成新的思維和創造力，才能讓華為這部戰車保持旺盛的戰斗力。
參加這次研討會，我也很興奮，組織者做得比我想像得好。這次研討最終會出來一個什么樣的結果，我也不清楚。我們追求的是過程而不是結果，在過程中去認識這個規律，若一百年后還未討論明白，說明一百年后我們還在活著。世界上沒有一成不變的真理，任何規律都隨時間和空間改變的。這次通過大家總結出來的管理思想，這個思想再通過你們及更多的干部去傳承，以這個思想為基礎，再去制定各項制度，確保相對正確的思想穩定落地，我們為什么不能繼續成功下去呢？
一、開放、妥協、灰度
這句話我是幾年前對美國一個政治家說的，主要不太贊同美國的單邊主義，太強勢、太霸權，也許它弱勢一點，不僅世界和平，而且擁護它的人更多。大家都往后退一些，才能夠形成穩定的結構。看著華為慢慢地也強大起來了，我們有些干部生長的驕嬌二氣，越來越像美國，霸氣也在我們的干部中滋長，我們要學會示弱。
09年在市場工作會議上我講了“開放、妥協、灰度”，沒有出紀要，后來網上流傳，怕不準確，我親自修改后，以總裁辦郵件發出，以定正誤。開放、妥協、灰度還是一個不成熟的概念，但文章反映了我的真實思想，希望領軍的干部多讀讀。我們要深刻理解客戶，深刻理解供應伙伴，深刻理解競爭對手，深刻理解部門之間的相互關系，深刻理解人與人之間的關系。任何強者都是在均衡中產生的。
二、以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗
這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實。我們所有的一切行為都歸結到為客戶提供及時、準確、優質、低成本的服務。以客戶為中心，道理不用多說了，沒有客戶我們就餓死了。以奮斗者為本，其實也是以客戶為中心。把為客戶服務好的員工，作為企業的中堅力量，以及一起分享貢獻的喜悅，就是促進親客戶的力量成長。
長期艱苦奮斗，也是以客戶為中心。你消耗的一切都從客戶來的，你的無益的消耗就增加了客戶的成本，客戶是不接受的。你害怕去艱苦地區工作、害怕在艱苦的崗位工作，不以客戶為中心，那么客戶就不會接受、承認你，你的生活反而是艱苦的。當然，我說的長期艱苦奮斗是指思想上的，并非物質上的。我們還是堅持員工通過優質的勞動和貢獻富起來，我們要警惕的是富起來以后的惰怠。但我也不同意商鞅的做法，財富集中，民眾以饑餓來驅使，這樣的強大是不長久的。
三、我們強調以責任結果為導向的組織與干部考核機制，這也是以客戶為中心
我們的中高級干部要學會經營組織，學會以組織行為去推動進步，增強組織彈性。我們已經在航空母艦上了，但有的高級干部手里還握著槳。不善于運作組織就是高成本，最終會轉嫁給客戶。
我們的待遇體系，是基于貢獻為準繩的。我們說的貢獻和目標結果，并不完全是可視的，它有長期的、短期的，有直接的、間接的，也包括戰略、虛的、無形的結果。因為只有以責任結果為導向才是公平的，關鍵過程行為考核機制，與此沒有任何矛盾。關鍵過程行為與成功的實踐經驗，有價值的結果，是一致的。不能為客戶輸出任何有益結果的能力，我們是不承認的，這就是我們多年來不承認茶壺中餃子的原由。無論你人格如何高大，品德如何高尚，學問如何淵博……，你得到人們承認的，一定是通過一定形式表現出來的。我們強調以責任結果導向來選拔干部，如何避免偏見和短視，確實是一件非常難的事情，它考驗著各級干部。善于處理這些事情的人，就更有可能成長為高級干部。如何包容那些遲發的天才，是一件更難的事情，不然你怎么會是領袖人物呢？那些一次就將事情做好，表面上工作很輕松的員工，是潛能很大的苗子，黨委及各級組織要幫助他們成長。我們要去除不能為客戶創造價值的多余動作，我們要警惕劣勝優汰。世界上最難管理的是人，為什么你不行？多么難得的機會，你怎么不努力去迎接這個挑戰。
四、要理解深淘灘，低作堰的深刻哲理
二千多年來，李冰父子的這條治水哲理，使都江堰保存至今天。而同時代的巴比倫空中花園、羅馬水渠都已蕩然無存。深淘灘、低作堰可以不可以理解為，把做到質量優、成本低、服務好的困難留給自己，把由此帶來的利益和方便多讓一些給別人。我們是否要追求利益最大化？為什么要這么快地榨干人生的價值？資本的最大特點就是追求利益的最大化，如果我們有一天也進入資本市場，那時我們能否克服我們的貪婪，不去追求利益最大化，不快速地走向滅亡呢？現在我們內部的考核中也有局部利益最大化的現象，而沒有考慮到端到端流程的全局觀。我們的利益最大化，就意味著客戶、合作伙伴的利益受到擠壓，他們為什么要忍受。
我們的高級干部一定要克服自己的貪婪，管理好自己的欲望，特別是組織欲望，那樣就沒有什么擺不平的內外矛盾。為什么客戶這么喜歡我們，是因為我們二十多年信奉深淘灘、低作堰的真理，這條真理指導我們處理客戶關系，改善商業生態環境，改善內部關系……，堅持誠信對待客戶，我們實際上獲得了最大的收益。我們的奮斗，主觀上是為了客戶，因為我們一切工作的出發點，就是為了客戶，最后的收益是我們客觀獲得生存。當一個領導不把功勞歸于自己，能夠公正評價屬下與協作部門的貢獻時，就一定會煥發出群體巨大的力量，難道還有什么不能勝利的嗎？其結果最大的受益者反而是你，這就是無私是最大的“自私”。
五、干部政策要遵循正確的導向
堅持正確的干部選拔、使用、管理與培訓機制，使我們的力量生生不息。堅持正確的干部管理與制衡機制，使我們的事業長盛不衰。
堅持最簡單最有效的管理，是及時、準確、優質、低成本交付的基礎。不要把工作復雜化，不要強調多難來選拔干部，要強調做好事來識別干部。我們要堅持從成功的實踐中選拔干部。猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡，這不是唯一的選拔方式，但是重要的形式，我們不要教條化、僵化。
我們鼓勵員工到艱苦地區、艱苦崗位上去工作，他們要堅持自我激勵，自我進步。但組織也要關懷他們，堅持不讓雷鋒吃虧的價值導向，促進一代又一代的新人成長。
我們要熟悉使用權與管理權相分離的干部管理制度，以保證建議權/建議否決權、評議權/審核權、否決權/彈劾權三權分立的制衡制度的實施。但我們擔負監管任務的干部，不可太激進，寧可你們右一些，凡事打個七折，也不要做矯枉過正的事情，以免留下后遺癥，這樣才能保持隊伍的健康穩定。
實行長期激勵與短期激勵相結合的機制，促進干部使命感、責任感的形成。我們要重視那些有成功實踐經驗，并無私奮斗的員工，優先選拔他們，這就是我們不能讓雷鋒吃虧的假設。
六、干部要擔負起公司價值觀的傳承
思想權和文化權是企業最大的管理權，思想權和文化權的實質是假設權。我們這次討論修改的管理大綱，就是探索一個科學的假設。
從華為過去二十多年所取得的成功和挫折經歷中總結華為在人力資源管理方面的價值觀、思想方法和管理原則，以識別那些未來能夠支撐華為長期成功的人力資源管理的關鍵要素，以及那些未來可能導致華為走向失敗的潛在風險。
通過廣泛的開放研討，使這些指導華為成功的管理哲學獲得組織內外廣泛的理解與共識，深入人心。要通過總結，讓未來的接班人學習、理解、傳承公司管理思想，以指導和幫助華為繼續活下去，實現長治久安。
一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。我們要研究推動華為前進的主要動力是什么，怎么使這些動力能長期穩定運行，而又不斷自我優化。大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……一同努力的源，是企業的核心價值觀。這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判能力。接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業長治久安。接班人是廣義的，不是高層領導下臺就產生個接班人，而是每時每刻都在發生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為，是不斷改進、改良、優化的行為。我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認這個核心價值觀。
“紅過十分就成灰”，華為正處于一個盛極必衰的階段。我們也要看到我們的對手中有很多精神值得我們學習。價值觀都是對立統一的，沒有絕對的正確，希望通過這次研討，能夠把指導我們成功的管理哲學總結得更加清晰，更加系統，邏輯關系更加嚴謹。
任正非的每次內部講話，都會在互聯網廣為傳播，引發轟動。在新經濟時代，華為之所以能迅速成為科技領域的領軍企業，與高管的善于總結，不斷改進管理之道是分不開的。而另一方面則顯示出，華為在努力擺脫自身在傳統業務、企業制度、企業文化等方面帶來的局限。要迎接品牌建設、企業傳統價值觀與個體創新之間存在摩擦的挑戰，華為其實仍任重道遠，要想有更美好的明天，僅靠任正非一個人是遠遠不夠的，他們還需要大量新鮮血液的注入。
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