華為，是世界上最神秘的企業之一，其在國內國際市場上攻城掠地，被國外企業稱為來自中國的“野蠻人、攪局者、東方幽靈”。從不正面回應媒體評論的華為掌門人任正非，始終不上市的華為，葫蘆里究竟賣的什么藥？現在有機會在眾聲紛擾中捕獲一些較為詳實的細節了：通過曾在華為工作8年的“臥底”楊少龍歷時5年寫就的這本《華為靠什么》，走進華為、走進狼文化，尋路華為的無敵之方。
1987年，任正非創立6人“小作坊”華為，以堂·吉訶德式的無畏精神，從貿易起步誤打誤撞進入交換機領域，度過了國內程控交換機市場“七國八治”的“戰國時代”，以技術和攻關雙線并舉打通了政府和市場的任督二脈，而后又一步步闖入國際市場。被阻擊、被提防，華為的成長道路可謂步步驚心。就是在這樣看似山重水復無路處，以任正非為核心的華為企業采取由邊緣到中心逐步包抄的圈地式戰略，幾度令愛立信、諾基亞、西門子、朗訊、思科等國際大鱷錯愕不止。2012年，華為實現銷售收入2202億元，成為與愛立信并駕齊驅的全球最大的電信設備制造商；2013年，華為在全球部署的LTE商用網絡和EPC商用網絡，名列世界第一。目前，華為智能手機大規模突破歐洲、美國、日本等高端市場防線，全球熱銷。
華為的成長、成功是偶然之中的必然，必然之中的偶然，辛酸辛苦之中透著“西學為體、中學為用”的大智慧。透過一次次交織了榮光與夢想的華為歷史大事件，透過任正非的變與不變，在重重矛盾之中略可窺見華為成功的幾點奧秘。
研發人員拼死奉獻：作者驕傲地引用了來自阿爾卡特的一份調研分析報告（2004年前后）：華為研發人員年平均收入3萬美元，而阿爾卡特為15萬美元；華為研發人員年平均工作超3000小時，而阿爾卡特約為1400小時，華為1元錢的研發投入相當于阿爾卡特10元的投入。這是華為驕人業績的來源之一。但從另一面來分析，收入與阿爾卡特相差5倍，工作時間卻被拉長了1倍，在這樣的高壓環境下，華為員工生活樂趣在哪里？他們拼命工作的動力在哪？是任正非的領袖魅力？自我實現的精神動力？還是來自生存的壓力？或許更多的是中國與西方國家人力成本的巨大差異，讓中國研發人員不得不接受這樣的現實，畢竟他們的福利待遇在中國具有相當的比較優勢。此中苦樂，只有華為人自知，但基于員工的巨量付出而取得的低成本優勢，真的值得驕傲的嗎？擴展開來，中國企業的低成本優勢，值得驕傲嗎？即使是在歷史的必然中，我們也當保持正常思維的清醒。中國企業當以更多的管理創新、流程創新降低企業運行成本，提高經營效率，而不應過度弘揚“以廠為家”、“以企業為家”的理念，當然也包括華為的“床墊文化”。一個令員工的生命中只有工作這一件事，而忘記生活的企業，是不能稱為優秀企業的。
銷售人員攻堅苦戰：華為在成長初期，便以小螞蟻的體量迎戰國際大象，其技術難度、市場難度可想而知，此時拼技術差距尚遠，拼渠道基礎太薄，華為有的便是人、精神、文化，可并稱支撐華為化危機為機遇的三張王牌。回首華為往事，人、從、眾，華為就是以人海戰略打贏了在中華大地上的圈地戰。華為起步之初，任正非便提出了“狼狽組織計劃”，組成由客戶經理、產品經理、售后技術人員等20多人為一組的團隊，奔赴全國270多個地區經營部，北至大興安嶺的各農墾管理局都有專人負責把守。對于攻不下的硬骨頭，華為銷售人員可駐守客戶單位長達半年，掃水、掃地、擦桌子，攻下關系堡壘。在山東聊城，華為就是憑借這樣用滴水穿石的精神實現了銷售額由0到2億的突破飛越。如此銷售手法，對于今天的高科技企業或許已不可想象，但華為就是在這樣不可想象中拼出了碩大的業績版圖。華為主帥任正非由帶領6人的奇兵小將變成統帥數萬人、十幾萬人的大元帥，其文武兼備、內外雙修的功力絕非普通企業家可比。在這一點上，或許還真如本書作者所說的，任正非從毛澤東思想中汲取了足夠的養分。
華為主帥任正非的鐵血手腕：高科技企業非生即死，不進則退，絕無中間路徑可供徘徊，要想攻占國際市場，中國式獵手不僅需要鳥槍換炮，更要引進國際化玩法。中國民企傳統的企業管理方式高耗低效，伴隨企業的不斷成長，癥結終將越聚越多，越集越大。1998年任正非力排眾議，斥20億元巨資引進IBM管理模式。全盤西化的代價是巨大的，員工的情感不適、內部管理的關系不適、對外銷售的流程不適、磨合期的文化不適，令華為員工頗有異議。有人呼吁要本土化改良西方管理流程，但任正非卻拿出了破釜沉舟的蠻勁與勇氣，強令企業上下先行無條件全盤接受西式流程，要按“先僵化、后優化”的步驟走，不適應的人下崗，抵觸的人撤職，這股唯我獨尊、說一不二的霸氣，任正非確為此中王者。筆者還是認為這是兵行險招，中國企業采用西式管理模式失敗的案例遠比成功的案例多，華為也為此付出了不少學習成本，因此而流失的一批優秀人才想必也讓任正非痛心吧。不過話說回來，對于華為這樣風生水起的明星企業，最不缺少的就是人，當然也包括各類人才。
戰國市場上的太極真功：任正非讓國際企業見識了中國功夫、中國力量，這是中國人的驕傲。華為向世界證明了中國人是最懂得變通、合作以及絕地反擊的。華為開拓國際市場，初起時屢戰屢敗，海外客戶對華為缺乏了解信任，另外很多成熟的海外市場已早被全球頂尖的跨國運營商壟斷，當華為海外業務略有起色，意圖登陸北美之際，便遭遇了國際勁旅思科的強勁狙擊，以技術侵權的名義對華為發起了驅逐戰。這場名動海內外的專利之爭，最終在華為強大的律師及專家技術團隊的攻勢下，雙方握手言和。華為不僅證明了自身的清白，而且同老牌美企3Com結成同盟，強大的思科為此必須三思后行，一招一式也受到了來自美國企業的牽制。此一役，讓國際競爭對手領教了華為面對國際糾紛時老到的太極功夫，其遠征的耐力和霹靂手段同樣不容小視。“大衛挑戰巨人歌利亞”，華為雖勝，但卻付出了沉重的代價，國際“友商”對華為的戒備更森嚴了，華為的遠征又陷入僵局。就在此時，任正非提出了“以土地換和平”的合作戰略，通過與國際巨鱷合作，以市場換生存，在腹背受壓之時，硬是走出了一條以結盟謀發展，合縱聯合的持續發展之路。營商之道，沒有永遠的敵人也沒有永遠的朋友，能猛攻、善變通的任正非，其在戰略戰術上還真深獲東方古老哲學的精髓。
任正非一向低調，如果我們將他不接受媒體采訪理解成避免“言多必失”的盾牌，那么華為不上市卻并非任正非主動選擇的結果。華為在世紀之交時也曾兩度準備上市，卻最終因種種原因擱淺。凡事總有兩重性，假如說不上市成就了華為的低調神秘，那么上市則將助力華為再度融資，完成從骨骼到肌肉的二次發育。華為上市的突破口在哪里？最擅長打太極的任正非又將如何為企業的IPO排兵布局？如何突破員工持股比例不符合規定的雷區？書中沒有明確的答案。面對未來的含糊其辭是經驗類書籍的定式，我們也只能在變化的市場和動蕩的經濟時局中猜測答案。
從國際競爭再回到華為內部管理，任正非執掌華為27年，華為的每一步成長足跡都深深烙著他個人的精神印痕。不論企業內部推行的集體決策與三權分立，還是接班人輪值制度，深諳此中之道的中國人都明白，不論任正非的名義持股比例幾何，不論臺面上的權利制度如何，任正非都是華為的主教。如今，任正非已到了古稀之年，代際交接之時，這個在當今世界具有獨一無二競爭力的中國企業能否不斷注入新的生命之源，贏得基業長青，一切尚在未定之天。
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