8月14日，思科宣布將進行第四次重大重組行動。作為重組行動的一部分，思科將最多裁減6000名員工，中國區員工也受到波及。而從2011年至2013年，思科通過裁員、出售業務等方式共計減員約2萬人，約占目前員工總數7.5萬人的30%。
在裁員消息宣布之前，思科剛發布了財報：Q4營收下降0.5%，為124.2億美元，凈收入下降1%，為22.5億美元;而全年的營收為471.4億美元，下滑3%，凈收入78.5億美元，同比下滑21.3%。2001年3月28日，思科股票總市值達到5554.4億美元，成為全球市值最高的公司。而在8月22日，思科的市值僅有1260億美元，不及峰值的1/4。
思科的衰落，固然有華為等新興廠商的崛起，以及美國棱鏡門等事件(參見鈦媒體報道：《“棱鏡門”之后，思科中國怎么走?》)的影響，但歸根結底還是自己出了問題。一鯊認為，思科之殤中有三個沉痛的教訓，值得所有企業引以為戒。
1，反應遲鈍，留戀過去，未能及時轉型。
眾所周知，思科一直是網絡設備行業的領導者。然而，時過境遷，網絡設備市場在近年來發生了很大的變化，這個市場不再是硬件的天下，而是演變為云計算，演變為廉價的設備搭配軟件解決方案。Google、亞馬遜等廠商的崛起，對思科形成了致命的打擊。
當思科還沉浸在網絡硬件設備的領先地位沾沾自喜時，云計算的替代給其帶來了滅頂之災。這時候，思科如何取得更多網絡硬件設備的市場份額已經不再重要，因為云計算的出現讓網絡硬件設備市場突然死亡。
其實，思科并非沒有進行過轉型，但走了一條錯誤的路線。例如，錢伯斯曾經提出思科的轉型，目標是“從全球最大的網絡公司變身為全球第一的IT公司”。從設備提供商全面轉型為解決方案提供商。這種方向還是沒有認識到軟件和應用的崛起。當然，后來錢伯斯終于認識到了這點，提出將把思科從網絡設備(主要為路由器和交換機)廠商轉型為一家軟件和服務的設計商和銷售商，但亞馬遜、Google等已經遠遠的跑在前面。
甚至華為也比思科看的更明白，2010年底，華為總裁任正非就提出“云平臺上要在不太長的時間里趕上、超越思科，在云業務上要追趕谷歌”的目標。之后，將公司業務分為運營商、企業、終端和其他四大部分。而就在此前，思科內部還在宣稱，“假如我們停止了前進，華為就會找不到方向。”
2，并購成癮，希望借助并購走捷徑，抑制了內生式創新。
2001年對于思科來說是一個分水嶺，之前的思科主要依靠內生式創新，之后的思科則將所有寶都押在并購上：
2001年，思科收購硬件和軟件數字視頻服務開發商PixStream;
2003年，思科收購家庭和小型企業網絡設備廠商Linksys Group;
2006年，思科收購Scientific Atlanta機頂盒公司;
2007年，思科收購另一家視頻會議系統服務商WebEx;
2009年，思科收購低價Flip相機廠商Pure Digi-tal Technologies;
2009年，思科再度收購一家視頻會議設備公司騰博。
這些并購只是思科眾多并購中的很小部分，事實上思科平均六個星期就收購一家公司，可見其并購的瘋狂。眾多并購的確讓思科迅速成為一個跨越多個產品線的公司，尤其對于思科希望成為網絡集成者的角色更是如此，然而并購也讓思科以為找到了一條公司迅速做大的捷徑，從而將創新拱手讓給外部的公司，而非內部的部門。錢伯斯就曾經自豪的說，“收購是一種有效的方法，讓我們成長更快。”
在思科看來，與其必須承受諸多失敗的內部創新，不如先讓外部的公司進行創新，然后自己借助全球最大的市值優勢收購就行了。這在很大程度上抑制了思科的創新能力，縱觀2001年之后的思科，再也沒有重大的劃時代的技術創新出現，思科出現創新乏力的問題與其四處出擊的并購不無關系。在這種意義上，并購是一劑毒藥。
并購還有一個副作用，那就是逐漸讓思科產生了可以搞定一切、吃獨食的幻覺。一鯊猜想，2011年，思科成為全球市值最高的公司，也讓思科飄飄然起來。由此開始的大并購拉開帷幕，大并購讓思科感覺自己是市場和行業的主宰，可以一個人搞定一切，可以全產業鏈通吃，而不再需要與其他公司進行合作。然而，即使思科所在的網絡設備市場是B2B的市場，但依然需要對市場保持敏感和靈活，不過思科隨著不斷收購變得日益笨重，失去對市場的靈敏探測對其最后的衰落也是有責任的。
在這種意義上，并購是一劑毒藥。
3，身患大企業病，委員會模式弊大于利
無數的并購讓思科迅速成為一個幾萬人的大公司、重公司，也讓思科成為無數文化交融的企業，為了讓無數人、眾多產品線能夠進行融合，思科的管理難度陡增。
為了應對多元化的業務，思科精心設計了一種委員會系統，其成員由不同職能部門的管理者組成。這是一個很大膽的試驗，一般的公司都是自上而下的等級架構，而思科的委員會模式則是一種更加扁平化、不定形的架構。
位于組織最高層的是由16位高層管理人員組成的“運營委員會”(Operating Committee)，包括首席執行官錢伯斯。平均由14位高級管理人員組成的12個“理事會”(Council)向“運營委員會”報告。平均由14位次高級管理人員組成的近50個“管委會”(Board)，向“理事會”報告(其中四個管委會直接向運營委員會報告)。
這種更加不定形的結構使得思科能夠將各個業務部門的領導者聚集起來，解決關鍵的問題，例如向小企業銷售。當然，所有這些委員會都會占用時間，據估計，一些高級管理人員需要花30%的時間處理委員會提出的問題。過多的委員會減緩了決策速度，因為到底最后誰說了算，沒有明確的說法。
而且，內部無窮無盡的會議，占用了管理層太多的時間，而不是去與客戶、供應商和主要合作伙伴互動。這導致公司投資于錯誤的創意。例如，思科的高管發現內部管理的工作任務太繁重，就會迫使他不得不減少了一半的商務旅行，用給客戶打電話來代替與客戶會面，這無疑是毀滅性的。
思科之殤，應該是其他企業的前車之鑒。
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