華為企業和海爾公司，是兩家非常優秀的企業，也是在世界上有一定影響力的中國企業。華為和海爾2009年的銷售收入分別是1419億和329億，到了2013年，華為達到2400億而海爾只有1800億，利潤分別是286億和108億，海爾的發展速度、盈利能力都已經遠遠落后于華為。僅僅五到十年的時間，兩家優秀的企業差距為什么這么大？華為為什么能崛起？海爾為什么會衰落？對此，編者認為可能由以下幾個方面導致。
其一，企業領軍人物的不同格局導致
一個公司的壯大與否，企業領軍人物的格局是一個重要的因素。可以說，企業文化的每個毛孔都滲透著一把手的氣息，都反映了一把手的鮮明個性，華為和海爾當然也不例外。華為的老板是任正非，海爾的老板是張瑞敏。兩位企業領軍人物的不同之處，從媒體報道來看，任正非低調，張瑞敏高調。在今年之前的華為20多年的歲月里，任正非從來不接受任何媒體的采訪，他不希望出名，不愿意成為媒體的焦點。而張瑞敏恰好相反，他會想盡一切辦法讓自己曝光，登過哈佛大學講堂，也曾經成為中央的候補委員。
通過任正非和張瑞敏的講話或文章來看，任正非企業家基因更多，張瑞敏意見領袖成分較多，業內有人士點評：任正非就像一個老農，耐心地、專注地、一心一意地經營者華為；張瑞敏更像一個哲人，時不時地刮起海爾變革的風暴。
其二，企業價值理念的不同基因導致
共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。在以人為本的企業文化氛圍中，領導與職工、職工與職工之間互相關心，互相支持。特別是領導對職工的關心，職工會感到受人尊重，自然會振奮精神，努力工作。
華為的核心價值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本”，海爾的核心價值觀是“創新”。核心價值觀是企業的靈魂，從中我們可以看出，華為的核心價值觀指向更清晰，更具有實際意義。華為的“以奮斗者為本”不是一句口號，而是落實到了具體的行動之中。華為雖然是私營企業，但任正非僅僅持有華為1.4%的股份，更多的股份給予了華為的每一個奮斗者，利益共享機制的建立，是華為造就一大批奮斗者的根本。
海爾所強調的“創新”，主要反映在了海爾的內部管理上，一些花樣翻新的管理理念，讓外人看的眼花繚亂。而任正非是堅決反對管理上的盲目創新的，這是兩個老板在文化上的最大不同。
其三，企業長遠戰略的不同規劃導致
海爾在產品策略上采取的是多元化戰略，從電冰箱開始，進行全行業布局，注意力分散，結果造成空調銷售額和格力相比目前存在許些差距，手機品牌美譽度暫時落后于小米。
任正非表示華為企業業務要聚焦 不盲目鋪攤子，華為創立二十六年來，始終堅守這一戰略不放松，不為其他行業的高利潤所動，絕不進入電信以外的其他行業，這反映了任正非的定力。可以肯定地說，如果沒有業務聚焦，就不可能有今天的華為。
或許以上華為和海爾的三點差別是導致兩家公司現在兩種完全不同狀況的原因，當下的現狀是華為在迅猛發展，海爾在走向衰落。這一現象的出現，歸根結底還是企業領軍人物的格局問題，也是用人的問題，更是對人性的理解和把握的問題。只有充分尊重人才，尊重知識，給人才體面的待遇和福利，才能激發人才的積極性和創造性，才能吸引更多的有識之士加盟公司，實現個人和企業的雙贏。
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