2013年的華為正在嘗試領(lǐng)跑，力圖走出一條與過去不同的道路。
2013年，華為正式登頂。在過去的一年里，華為實現(xiàn)全球銷售收入2390億元，同比增長8.5%。由此，華為也超越愛立信，成為全球電信設(shè)備的老大。
2013年，華為運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)超過77%的收入來自全球排名前50的電信運營商，其中服務(wù)和軟件的收入比重由2012年的34%上升至2013年的37%。即使是在愛立信擅長的無線業(yè)務(wù)的競爭中，華為也絲毫不落下風(fēng)：截至2013年12月，華為在全球范圍內(nèi)共簽署了241份4G/LTE合同，合同數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其它設(shè)備廠商。而且，華為正在全力迎接電信網(wǎng)絡(luò)的IP化，由于在這個方面的長期積累，華為比愛立信更有后勁。
華為已經(jīng)進(jìn)入《財富》全球500強，成為中國民營企業(yè)的老大，也成為全球電信設(shè)備行業(yè)的領(lǐng)頭羊，還有什么不滿意的地方？這個巨人已經(jīng)跑過了行業(yè)和區(qū)域中所有的競爭對手，它的前面已經(jīng)不再有領(lǐng)跑者，也不能再是過去的跟跑。
由于斯諾登事件的發(fā)酵，華為已經(jīng)開始擔(dān)心，自己從事的主營業(yè)務(wù)——電信設(shè)備行業(yè)有走向“軍工化”的風(fēng)險。前不久，華為輪值CEO徐直軍在華為公共及政府事務(wù)部2014年全球工作會議的講話中已經(jīng)提到了這個風(fēng)險。由于未來所有國家都在爭奪信息產(chǎn)業(yè)的制高點，爭奪對大數(shù)據(jù)的控制，因此對于電信的基礎(chǔ)設(shè)施必然也會越來越重視，有可能會出現(xiàn)“美國的盟友只買美國的設(shè)備，歐洲國家只買歐洲廠商的設(shè)備”這種情況。
為此，華為在海外市場也正在未雨綢繆。2012年，華為宣布將在英國投資20億美元，組建新的研發(fā)中心，加大在英國本地的零部件采購力度，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)和就業(yè)，華為CEO任正非也獲得了英國首相卡梅倫的接見。從戰(zhàn)略上來說，華為希望將歐洲打造成開展全球業(yè)務(wù)的第二個基地。
華為仍然無法撬開占據(jù)全球三分之一市場份額的美國市場。2012年10月，在美國眾議院情報委員會參加了聽證會，做出了最后一次努力之后，華為仍然無法取得美國政府的信任，只能暫時放棄進(jìn)入美國主流運營商的計劃。“集中精力把智能終端業(yè)務(wù)做好，把面向中小企業(yè)的市場做好，讓美國的老百姓和企業(yè)來了解華為。說不定三五年后，等美國的老百姓和企業(yè)都真正了解華為了，我們再去和美國政府溝通，可能情況就會有變化。”徐直軍表示。
更大的挑戰(zhàn)還是來自于新業(yè)務(wù)。根據(jù)華為的計劃，到2018年，華為要實現(xiàn)700億美元的收入，比2013年將近翻一番。其中一半的收入仍然來自于低增長的運營商市場，而剩下的350億美元收入則將來自新業(yè)務(wù)，包括企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)。
在這里，企業(yè)業(yè)務(wù)的位置至關(guān)重要，它將起到承上啟下的作用。遺憾的是，雖然2011年初華為就已經(jīng)將企業(yè)業(yè)務(wù)獨立運營，但是卻走了不少的彎路。華為企業(yè)業(yè)務(wù)BG(業(yè)務(wù)集團)過高地估計了自己的能力，以至于在2012年定下了35億美元銷售收入的不切實際目標(biāo)，并將人員規(guī)模一下子擴充到了3萬人，而實際上當(dāng)年僅完成了118.82億人民幣的銷售收入。
究其原因，仍然是過去一些固有的經(jīng)驗在作祟，例如，華為從運營商BG調(diào)過來一大批領(lǐng)導(dǎo)，不顧業(yè)務(wù)的實際情況先搞流程，搞得比運營商業(yè)務(wù)還要復(fù)雜；企業(yè)業(yè)務(wù)的研發(fā)也仍然按照運營商業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，要牽引客戶而不是滿足客戶的需求，客戶一些正當(dāng)?shù)囊蟛荒軌驖M足；跟金融、政府等信息化先進(jìn)行業(yè)的客戶一上來還是談賣設(shè)備，而IBM等廠商先談客戶需求和業(yè)務(wù)模式；從思科、IBM等跨國公司請來了一批專家，卻由于公司內(nèi)部固有的“戰(zhàn)功文化”，導(dǎo)致專家們沒待多久就紛紛離開。
好在華為這家企業(yè)還是有著很強的學(xué)習(xí)能力。2013年華為企業(yè)業(yè)務(wù)BG調(diào)整了策略，集中精力在服務(wù)器、云計算等核心產(chǎn)品，堅持“被集成”戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)與SAP、騰訊等產(chǎn)品公司合作，取得了不小的突破。雖然整體上仍有虧損，但是已經(jīng)從2012年的災(zāi)難中恢復(fù)了過來。
最近華為輪值CEO徐直軍在講話中坦言，“我們現(xiàn)在的企業(yè)市場，充其量也就相當(dāng)于我們2003年的運營商市場，相當(dāng)于10年前的運營商市場。”
消費者業(yè)務(wù)這塊目前進(jìn)展相對順利一些。在敢打敢拼的余承東的帶領(lǐng)下，華為在2013年先后推出了Ascend P6、D2、榮耀3C等重量級的智能手機產(chǎn)品，在消費者心目中樹立起了華為注重產(chǎn)品、注重性價比的形象。不過，在如何與消費者直接打交道上面，華為仍然稍顯不足，華為手機粉絲“花粉”的質(zhì)量和社區(qū)營造就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如小米的“米粉”。
華為在智能手機上仍然很難構(gòu)建屬于自己的核心競爭優(yōu)勢。從品牌和產(chǎn)品上，華為仍然無法與三星和蘋果進(jìn)行面對面的競爭；在互聯(lián)網(wǎng)渠道和軟件服務(wù)生態(tài)體系上，華為也無法與迅猛崛起的小米匹敵。不過，華為在2013年仍然很好地解決了“缺芯”的問題，華為旗下的海思半導(dǎo)體推出的手機芯片很好地支持了華為在智能手機高端市場的拓展，也為華為消費者BG贏得了足夠的利潤空間。2013年年底，華為消費者BG決定將主要面向互聯(lián)網(wǎng)渠道的榮耀品牌獨立運營，采用內(nèi)部賽馬的方式，希望解決運營商主渠道與社會渠道左右手互博的問題。
針對互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)對華為未來業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)，任正非提出了寶馬(也就是華為)如何趕上特斯拉(這里指的是互聯(lián)網(wǎng)公司)的問題，他認(rèn)為：“我支持寶馬不斷地改進(jìn)自己、開放自己，寶馬也能學(xué)習(xí)特斯拉的……寶馬需要的是成功，而不是自主創(chuàng)新的狹隘自豪。”2013年的華為正在嘗試領(lǐng)跑，力圖走出一條與過去不同的道路。
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