用動物比喻管理的舉動在企業界大行其道，通用汽車CEO羅杰·史密斯曾將通用汽車比喻成一頭大象，“通用汽車就像教一頭大象跳芭蕾舞，你要找到它身上最敏感的部位，然后用刺激棒不斷捅它，才會有所反應。”無獨有偶，IBM前董事長兼CEO郭士納也將IBM比喻成大象，“誰說大象不能跳舞？大象就是能跳舞！如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺。”IBM以前是一只笨重的大象，而郭士納卻讓它跳起了輕盈的舞步。
而作為日本四大經營之神的唯一在世者稻盛和夫，正是因為阿米巴蟲靈活易變的特性啟發了他，才提出了“阿米巴經營”理念及管理方式，成功助推自己一手創辦的兩家企業雙雙入選世界500強。
在中國，眾多互聯網企業也都以某種動物作為自己企業形象的化身，如騰訊是一只企鵝，百度是一只熊掌，阿里巴巴是一只貓，京東是一只機械狗，搜狐則是一只狐貍。
還有一位將動物哲學運用得出神入化的人，我們始終繞不開，他就是華為公司創始人任正非。馬、狼、雞、豬、蛇、老鼠、烏龜、鳳凰、烏鴉、蜘蛛、螢火蟲甚至是貓頭鷹，在他那里都變成了生動有趣的企業管理哲學。
以下是任正非近20年來練就的十三大動物哲學：
1996年：做堅韌的蜘蛛網
“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補。”蜘蛛網結構與華為的組織構架驚人的相似：處于戰略前沿的作戰部隊類似螺旋形的“黏質蜘蛛絲”，富于彈性、靈活性、機動性，更可怕的是富于“黏性”—— 一旦接近獵物，便死死地咬住不放，直到捕獲到手為止；而放射形、牽引形的蜘蛛絲則類似於強大的后方支撐系統，包括戰略司令部、參謀部、后勤部、人力資源部以及其他部門。
1997年：華為是老鼠，但要有狼的精神
“跨國公司是大象，華為是老鼠。華為打不過大象，但是要有狼的精神，要有敏銳的嗅覺、強烈的競爭意識、團隊合作和犧牲精神。老鼠與蟑螂在人類的眼里“可憎又骯臟”，但他們卻有超常的生存能力。”
1997年：華為的光輝是由數千螢火蟲點燃的
“華為的光輝是由數千微小的螢火蟲點燃的。螢火蟲拼命發光的時候，并不考慮別人是否看清了他的臉，光是否是他發出的。沒有人的時候，他們仍在發光，保持了華為的光輝與品牌，默默無聞，毫不計較。沒有每一個螢火蟲拼命閃光，華為就會晦暗無光。當然，包括我們這些正在閃光的小蟲，也包括離開了我們獨自高飛的大蟲、老蟲、小小蟲……他們都曾經貢獻過。”
1998年：狼性文化
“狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。市場部有一個狼狽組織計劃，就是強調了組織的進攻性(狼)與管理性(狽)。”
2000年：鳳凰展翅，再創輝煌
“燒不死的鳥是鳳凰，我希望樹立一批真真實實燒不死的鳥作鳳凰。有極少數的人是真正“在烈火中燒”，如果說他們能站起來，那他們對我們華為人的影響是無窮的。”
2001年：華為是神馬，惰怠腐敗擋步伐
“我們像雙翼的神馬,飛馳在草原上,沒有什么能阻擋我們前進的步伐,唯有我們內部的惰怠與腐敗。”
2002年：烏鴉和貓頭鷹，都是吉祥鳥
“烏鴉叫，沒見把誰叫死了，貓頭鷹半夜聒噪，一定是聞到了死亡的氣息。所以烏鴉和貓頭鷹都是吉祥鳥。”
2010年：不做“黑寡婦”
“以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。這是“黑寡婦”（一種蜘蛛，這種蜘蛛的雌性會在交配后立即咬死配偶，因此民間為之取名為“黑寡婦”。）的做法。看華為過去的黑寡婦形象，多么的惡劣。”
2013年：用烏龜精神，追上龍飛船
任正非用龜兔賽跑來比喻華為，并稱大公司不是會必然死亡，華為“后發式”追趕可能也會追上“龍飛船”——特斯拉。“烏龜精神被寓言賦予了持續努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，”任正非也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性，“堅持只做一件事，堅持像“烏龜”一樣慢慢地 爬，才有可能在幾個領域里成為世界領先。”
2014年：華為組織要像眼鏡蛇
“眼鏡蛇的頭部可以靈活轉動，一旦發現覓食或進攻對象，整個身體的行動十分敏捷，可以前后左右甚至垂直竄起發起攻擊，而發達的骨骼系統則環環相扣，轉動靈活，確保在發起進攻時能為頭部提供強大的支撐。”
雞肋戰略
“華為的成功在于堅持不懈地推進‘雞肋戰略’——在西方大公司看不到的鹽堿地上，一點一滴地清洗耕耘。才把網絡產品做到世界第一，這是華為立足的基礎。”
賽馬文化
在華為提什么培訓培養是不合適的，因為華為提倡的是賽馬文化，企業會在優秀的人才中選擇人才去任用，而不是去培養人才后再任用。
華為不上市，不想豬養太肥
對于華為為什么不上市，任正非回答：“豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了。科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁，千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至于隊伍渙散。”
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