● IT產業劇烈變革，很多光芒萬丈的名字已經抹去
● 華為要從肌體最深處的血脈與傳統思維、行動模式做最深刻的決裂
一開始，作為華為企業業務BG(業務運營中心)的CEO徐文偉并不能真正理解總裁任正非提出的“黑寡婦”言論的真正含義，直到2011年底，當年華為企業業務陷入困境，總裁任正非在務虛會的發言之后他才有所感悟。
“黑寡婦”是一種交配后雌性會吃掉雄性的毒蜘蛛。任正非在2010年提出來，希望華為不要做“黑寡婦”，要開放、合作、實現共贏，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。
華為的企業業務將在未來發展中承擔更大責任
“我們這些運營商市場做了很多年的人，不到真正處理業務根本不會理解所謂開放、共贏。”徐文偉在今年8月接受采訪時說，“(在)運營商市場，我們是直銷的模式，客戶全球只有幾百個，堅持以客戶為中心，做好服務，就會成功。所以我們當時轉到企業業務，面對的是成千上萬的客戶，大家除了興奮，對于運營商和企業市場之間的差異性還沒什么認識。”
徐文偉制定的目標昭顯勃勃野心。按照當時規劃，華為企業業務銷售額預計2012年達到70億美元，在3到5年之內達到150億美元。而在企業業務方面，同處在一個行業的巨頭思科2013財年銷售額為486億美元，另一重要企業Juniper在2012年營收為43.65億美元。
“華為企業業務有個突出特點就是產品線非常長，即使思科做擴張，它的主要核心收入仍然來自路由和交換機，華為則包括硬件到ICT(信息、通信和技術)的各種產品。這個優勢在于能夠很快地為用戶制定解決方案，對于客戶來說它無所謂解決方案背后有多少家廠商這件事情，所以這是優勢，但同樣也是劣勢，談完客戶回頭一看自己產品全都有，一沖動就容易單槍匹馬地上陣。英特爾公司華為全球客戶總監方粵生說，“企業業務相比運營商業務，是數量多，行業之間差異性大，單槍匹馬無法應對這種局面。”
從服務運營商市場移植到企業業務市場的思維，徐文偉的團隊在最初一年吃了相當大的苦頭。“你知道華為有句話叫讓聽得見炮聲的人來決策，所以在第一年很多情況是，銷售人員在外面拿回單子，對研發部門提出需求，這就是拿刀架在脖子上啊。”華為企業業務Marketing與解決方案部總裁張順茂回憶企業業務發展過程，用半開玩笑的語氣形容那是“黑暗時期”，“研發部門只能拼命滿足需求，可是每個行業都有自己的行業特殊性，就像一些客戶做智能交通，他們提供堵車預報，就像天氣預報一樣預計什么時間在哪個地點會塞車。這對于華為的研發來說完全是外行，但是也要做這樣的產品。”
“趕鴨子上架”的最終結果是華為的研發力量被極大分散，而且研發產品不能被復制，拉低研發效率，“最重要的是不論合作伙伴還是客戶都不滿意，這讓我們意識到出現了大問題。”張順茂說。在這一年里，華為之前從思科、IBM等業界領先公司招聘的很多高端人才也因為華為文化的不兼容性而選擇重新出走。華為企業業務陷入低潮期。
2011年底，華為最高決策團隊EMT專門召開了針對企業業務的務虛會，任正非在這次會議上發言，指定了企業業務堅持“被集成”的戰略方向，最后成為華為2012年的1號文。企業業務的“被集成”戰略是任正非對之前“華為不再做‘黑寡婦’”言論的具體詮釋，從這個時候起，包括徐文偉在內的華為企業業務管理團隊才真正割斷身上運營商市場的血脈，找到企業業務的發展方向。
“‘被集成’作為戰略定位，實際是定義我們是誰，我們定位是做ICT的基礎設施提供商，我們這是在明確定義自己的邊界，不越界和合作伙伴在業務領域產生競爭。另一層含義就是指華為放棄原來從研發、銷售到服務一條龍的模式，在客戶界面，由合作伙伴簽約和服務。”張順茂說。
一旦找到方向，將華為以往服務客戶的耐心用到團結合作伙伴時，效果立刻凸顯。“今年5月，我印象很深刻，茂總(張順茂)到北京，直接對我說，不見領導，只見企業。電力、交通、能源，他一個一個去了解。”這種不同于印象中大公司領導的做派，讓中國智能交通(控股)有限公司總裁姜海林印象深刻。而且華為會隨時聯合第三方機構展開合作伙伴滿意度調查，針對調研問卷上的每個問題，都有直接負責人，3個月就會對解決問題的進展進行評估。
“我們這種公司所遇到的具體困難是行業的執行工期比較長，會出現應收款方面的資金周轉問題，華為主動做賣方信貸，找銀行幫我們解決現金流的問題。華為這樣的公司，以前可能和運營商有這樣的合作方式，但是基本上沒有和企業這樣做過。”姜海林說道，他認為，華為為合作伙伴提供了重要支持。
這實際也是華為針對渠道以及合作伙伴的一項額外政策。“由于技術和商業模式的變化，有很多合作伙伴生存越來越困難，比如轉售商，我們會幫助這樣的合作伙伴進行業務轉型，主要方式是華為聯合第三方的財務公司為合作伙伴提供授信支持，比如中信保。”華為企業業務全球渠道部總裁張林說。
面對行業成熟的渠道代理商已經被思科等先行者瓜分的局面，徐文偉并不害怕，他認為這些渠道商和合作伙伴思考問題的方式將是考慮成長性和趨勢。“幾年以后，華為必然是勝出者之一，所以華為已經在逐漸聚集一批核心合作伙伴。”
華為企業業務成立之初經歷的波折讓營收預期打了折扣?，F在，徐文偉團隊重新校正了收入目標，徐說，企業業務今年將增長40%達到27億美元，而5年之后也就是2017年預計達到100億美元。
在那次務虛會上，任正非提出的另外一個說法是“兒童也要交稅”。“兒童”分別為企業業務BG、消費者業務BG。
任正非對于業績的明確預期，代表著兩個新業務部門已經成熟。隨著占據華為近75%份額的運營商市場逐漸飽和，企業業務和消費者業務將承擔更大的責任，這其中尤其是以成長空間最為巨大(按照數據顯示，未來幾年全球企業業務市場規模將達到1.4萬億美元，運營商業務為1500億美元，消費者業務為2700億美元)，被認為是華為將來最重要業務的企業業務將發揮更大作用，所以華為企業業務實現盈利將具有重要意義。
近兩年，隨著通信技術和信息技術融合，通信產業、信息產業乃至更大范圍內的IT產業都在發生劇烈變革。惠普、微軟、思科、甲骨文……所有孕育于上世紀70年代硅谷溫暖河床以及同時發際的其它IT巨頭們都在焦慮中度日如年，有些光芒萬丈的名字已經抹去，剩下的掙扎在轉型的痛苦之中。如果華為可以看作初步成功的標本來觀察，正如徐文偉所說，要從固有思維改變，從肌體最深處的血脈著手做最深刻的決裂。以剛剛被微軟收購的諾基亞為例，早在蘋果之前，諾基亞就已經覺察到行業的發展方向，所以才有80億美元的巨額收購地圖公司，而且諾基亞更是早就做出了觸屏手機。但最終諾基亞仍然走向失敗，歸根結底，其變革仍囿于過去的成功，而不是像當初從一家造紙公司變身一家通訊公司一樣。
當然，華為的企業業務稱之為“成功”為時尚早，與IBM等公司相比，華為仍然存在諸多弱點，思科一位高管直言不諱地表示：華為的一些弱點還很明顯，思科將在解決方案和創新方面最終打敗華為。
華為與思科綿延已久的戰爭勝負謎底無人知曉，但華為企業業務顯然已經走到了一條正確的道路上。
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