三年的小米，已經開始緊鑼密鼓的布局國際化了。回過頭來，看看那些老牌企業，華為和聯想經歷了多少個三年的積累和堅持才能走到現在的“很國際化”，二者的國際化路線又有何本質不同？本文由此出發，對小米、一加和樂視三大新晉企業進軍國際化之路提供參考案例和發展建議。
小米4同時火爆的，還有小米的國際化之路。
國際化，所有企業都要走，這是必然。甚至某些走得好、走得早的企業，最近都以國際化的成績“公告天下”。這么說有點調侃，但我的根本意思是，國際化其實是一個企業的必經之路，走得好當然需要總結經驗，甚至為其它企業提供經驗參考。
但問題是，如何國際化？一個企業如何才能更好地走出國門，這不僅是行業關注的核心，更是企業高管們苦心思考的問題。
從國際化這個視角來看，華為、聯想，這是老牌企業，已經國際化數年，而且已經很“國際化”了。但新晉開始國際化的三個企業，到底應該如何走，這才是我所關注的。
一、 華為經驗：破釜沉舟的決心
1999年10月，四年一度的ITU國際電信展在日內瓦舉行。當我走在日內瓦國際機場通道的時候，撲面而來的是華為巨大的燈箱廣告，這一意外的發現讓當時飽受時差折磨的國內記者們非常震撼，也有一絲自豪感縈繞在胸。
這其實已經是華為第二次參展日內瓦電信展，華為參加的國際性電信展會多不勝數，從巴西、莫斯科到泰國，90%的情況下，華為都是那些展會上出現的唯一一家中國企業。其實成立不久，華為就把國際化作為自己的目標。早在1994年10月，華為成立后的第六年，在北京國際展覽中心的電信展上，華為展臺很大，產品雖然不多，但在眾多國際電信巨頭的包圍中，華為的標志非常鮮明。以自己的“弱小”身軀就敢站在愛立信、西門子等電信巨頭身旁，這樣的勇氣，唯有華為有。這時的中興、大唐等企業都是在國內展廳立足。
這就是華為，這就是任正非的堅持。20年之后，華為的國際化已經無須多言。我作為這一所以過程的觀察者，我認為，華為國際化最大的核心就是，任正非以及華為人的堅持：哪怕一開始被人嘲笑，哪怕自己的員工都底氣不足，但是，你們必須給我上！
在我看來，華為國際化的核心就是堅決！如果一個人破釜沉舟了，沒人可以阻擋，更何況還有產品、性價比等諸多“底牌”。
再說一下路徑，首先，華為在展示自己方面，全球出擊，1999年就敢于在全球電信行業頂尖峰會上亮相，就是明證。其次，在市場落地方面，結合電信行業的特點，華為率先選擇了東南亞、非洲等國家，從這一領域切入。隨后，結合3G建設的時機，加上之前的鋪墊，2004年12月8日在荷蘭海牙，任正非和荷蘭Telfort公司CEO Stegge共同簽署了超過2億歐元的WCDMA合同。
任正非笑了，笑了之后的任正非更像一個憨厚的農民。第二天，在請華為員工吃飯時，平時滴酒不沾的任正非卻罕見地舉起了酒杯。這是華為在歐洲市場的重大突破，也是華為撞開歐洲3G大門的開始。
這就是華為的全球亮相、農村包圍城市的一步步國際化突圍過程。
二、 聯想路程：收購出擊
2011年8月的一天，在莫斯科舉辦的某企業家活動上，柳傳志的心情稍微有點不爽。因為帶隊的年輕俄羅斯女導游非常熱心地照顧他，不服老的柳傳志心想：“看我是老頭啊？”
這位從沒來過中國的女導游后來告訴柳傳志，她從彼得堡到莫斯科去的時候，看過聯想的大廣告，別的中國企業全不知道，只知道有一個Lenovo。
金色的夕陽拖長了影子，克里姆林宮旁邊長達四米的巨幅“Lenovo”廣告和全世界最大的廣場—紅場相互映襯，更顯壯觀和磅薄。這個著名的、讓包括柳傳志在內的所有聯想人都非常自豪的廣告牌，已經換成了聯想全新的紅黑兩色的宣傳“大片”，由曾在蘋果、惠普工作過的聯想新任CMO David Roman操刀設計，極巨沖擊力。
其實，這幾年來，讓柳傳志感動的小事還有很多，比如在過海關時，對面的工作人員在看完資料后，經常會驚嘆一句：“是Lenovo的董事長！”外界的反饋清晰地告訴柳傳志，聯想在國際上已經頗具知名度和美譽度。但國際化是否真的成功，柳傳志心中自有自己的標準，那就是聯想在國際成熟市場的真正落地。雖然聯想收購IBM PC是在2005年，但聯想開始走向國際化是從2001年就開始了。
聯想的國際化，與電信行業不同，PC制造業并非電信領域的運營商可以決定一切。那么，對于聯想而言，一個國際化的品牌是走向商務市場以及消費者市場所必須的。聯想于是決定收購ThinkPad。
華為很少收購，為何聯想與華為的路不同？在我看來，這是不同領域特點所決定的。
PC制造業，需要的是商務用戶以及消費者的認可，這與華為的運營商路徑必然有所不同。
聯想收購IBM PC之后，國際化開始再上臺階。這時，柳傳志開始聯想的國際化操盤。回首十年國際化歷程，柳傳志說，聯想克服了三個風險：市場風險、人的風險和文化磨合的風險。最后一項是最難的。
而現在，聯想經歷了收購IBM PC之后的整合，于今年春節再把摩托羅拉納入懷中，加強在移動市場的布局。
三、小米國際化：有核心優勢嗎？
除了小米4發布之外，小米最大的動靜就是國際化。不僅從谷歌挖來了安卓的核心團隊負責人Hugo Barra，而且已經在7月15日啟動了印度的預售。
不可否認，面對來自中華酷聯們的競爭，小米的市場增長遇到了瓶頸。據公開數據顯示，小米為今年定下了全年售出6000萬臺手機的任務，然而上半年只售出了2610萬臺手機。
為了解決手機業務增長放緩一事，小米的對策有兩個，一個是向其他硬件領域擴展，另一個就是向國際化擴展。在國際化上，小米鎖定了新加坡、香港等與中國文化相近的東南亞市場，以及印度、巴西等與中國類似的金磚國家。這些國家人口眾多，也處于發展中國家，擁有和中國手機用戶類似的需求，有望復制其模式。
但是，手機市場與華為的電信市場、聯想的PC市場完全不同，對于手機而言，國際化之路再想走“亞非拉”之路，斷然不是那么回事。
首先，在國際化市場，小米模式的粉絲模式行不通，用戶不認這個。其次，國外手機市場更以運營商通道為核心，小米的電商模式也在國外面臨難題，而其在運營商渠道上明顯能力不足。
第三，小米國際化之面臨著專利問題。專利問題也是國產品牌在海外擴張時面臨的共性問題。華為就遇到過思科、摩托羅拉等國際廠商的專利訴訟，而三星與蘋果曠日持久的專利官司也是業界眾所周知。
據了解，目前華為的專利數量為71903項，而小米的專利數量只有1141項，即使中興也達到了55728項。小米在專利上的差距并不利于其走出國門。
此前談到的聯想，也通過收購摩托羅拉手機，補足了自己的專利短板。對于小米來說，除了專利問題之外，想在國外復制國內的成功經驗，非常之難。就以小米目前主打的印度來看，來自一線的印度市場調查顯示，除了三星的品牌知名度外，印度人用得最多的是國內品牌的一款功能機。
我倒是認為，諾基亞此前以功能機主攻印度市場，這背后也是基于了大量的市場調查。國際化是一場持久戰，要想取得真正成功，需要的是技術、品牌、人才、資源等的綜合實力。最重要的是，要結合消費者這一市場的特點。
四、一加手機的《時代周刊》玩法
我們還是來說印度市場，三星為何能在印度成為“高大上”？因為三星在國際層面打開了知名度。
而一加手機，目前玩的就是類三星的打法。當然，所謂“類三星”不過是一種說法，本質就是，在消費者的手機市場，不同于電信市場、以及PC市場，消費者的心理認同非常重要，國際上認可才是所謂的“消費心理”。
前幾天，一加手機因為竹制限量版的推出，以差異化和獨特引起了國際媒體的關注，美國《時代周刊》更是罕見地發表一加手機評測，這也是《時代周刊》首次刊登來自中國的手機評測。
這其中，第一是一加的差異化之路，能讓美國《時代周刊》報道，一定是因其獨特之處引發了關注。第二，手機市場，就是一個消費者心理建設的過程，唯高大上是尊，而高大上的背后，是創新、是獨特，小米手機有這個獨特嗎？
當業界稱小米4還在模仿蘋果iPhone4之時，當一加劉作虎在發布會上的“手感太TM爽了”，被雷軍換成“手感真TM好”而公開說出時，劉作虎只在微博上說了一個“靠”，但業界都知道了這抄襲的根源。
當下，華為榮耀正在以小米為核心窮追趕猛打，要我說，余承東、劉江峰，你們錯了，盯著一個小米無意義，還是要以自己的創新攻占主流，這才是根本。
當你的手機被美國主流認可之后，想下沉到印度還是難事嗎？這就是三星的路子，而現在，一加手機正在走這個路子。所以，盯著小米打，華為你們不覺得太Low了嗎？
五、樂視國際化：汽車行業或將帶來新機遇
國際化之路有很多，總結來看，電信有電信的玩法，PC制造業有PC的做法，而手機行業則是蘋果、三星玩法占主流。而最近被傳要推出樂視手機的樂視，也開始國際化之咱。賈躍亭已經在美國呆了不短的時間，就算樂視在國內遇到諸多問題，賈躍亭仍不為所動。
前不久，中證網等媒體報道了一篇標題為：《北汽董事長美國密會賈躍亭 欲攜樂視共謀新能源車》的新聞，稿件中透露重磅絕密消息：樂視CEO賈躍亭在美期間，除了布局海外市場，在美國創立兩家子公司，推動樂視生態業務全球化全面啟動外。原來，另一高度保密項目，就是樂視汽車。
截至目前，雖然樂視集團官方及高層對此事并未發表任何評論，但從上周到本周，北汽董事長徐和誼在接受國內媒體采訪時，都提到“樂視”，看來此事并非空穴來風。
賈躍亭在美國到底做什么，業界只能猜測，但我如我所言，我更關注的是發展路徑。如果真如傳聞所稱，樂視在玩汽車，那么這一思路的確可圈可點。
對于消費者品牌而言，只是推出一款手機已經不足以引起關注，除非你有牛逼的創新，如一加手機能上美國《時代周刊》，還是源于竹制的手機外殼。如果沒有這個創新，那么不妨把目前放到最前沿的科技；汽車。
樂視能與美國合作推出什么汽車，目前還不得知，但這一消息足以引起關注。
所以，看遍了科技行業的歷史變遷、不同偽裝的各種玩法之下，我的總結是，華為、聯想基于歷史原因，已經開始國際化了，經驗可以總結，但也需要結合不同領域辯證思考。
但對于當下的手機、汽車等新硬件國際化之路，核心有兩個：一是自己的創新（如一加的竹制外—前無古人），二是在焦點領域里的蓄勢突破，如汽車行業的新焦點。
怕就怕，既是大家玩濫了的手機行業，而且又是抄襲式的所謂創新，然后高調的來個國際化之路，這種玩法，最后毀的只能是自己。
更本質來看，小米和樂視國際化方向的不同之處在于，樂視主攻歐美，小米開始向亞非拉進軍。為何會有這樣的不同？或許小米曾被多方指責抄襲侵權也是小米不得不面對的問題。再看樂視，雖然目前樂視似乎以汽車為國際化的突破口，但從樂視之所以能主攻歐美市場來看，堅持正版、尊重知識產權的這些特質，符合歐美普世價值。
眾所周知，樂視生態的含義在于“平臺+內容+終端+應用”，在這一生態中，版權是核心，在未來的產業生態中，無論是如一加手機的硬件創新還是樂視的正版內容，行業真正認的是“創新”，而不是抄襲和模仿。
而這，正是中國企業走向國際化的核心根本。盡管在不同領域，國際化路徑不同，但無論是華為還是聯想，其根本路數都是：自主研發、專利、創新。
【編后】華為和聯想的國際化之路雖然獲得成功，可模式只可參考卻不能復制。行業領域、自身規模以及發展路線不同，決定了國際化的方式不同。另外，國際化是一場持久戰，沒有捷徑可以走，專注產品、創新科技、吸引人才以及資源整合等都是新晉企業能夠成功走出國門，打響企業知名度的基本保證。
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