華為是一家怎樣的企業(yè)？隨便拉來(lái)一個(gè)路人，可能都能說(shuō)上兩句：“可賺錢了”，“薪水高，清潔工年薪都幾十萬(wàn)”，“管理很嚴(yán)格，員工都不用睡覺(jué)”……至于華為創(chuàng)始人任正非，就更顯神秘了：靠東拼西湊的兩萬(wàn)元啟動(dòng)資金，用了不到30年時(shí)間，帶領(lǐng)華為發(fā)展成一家年?duì)I業(yè)額達(dá)385億美元的巨擎；兩次登上美國(guó)《時(shí)代》雜志全球一百位最具影響力人物榜單……

如此具傳奇色彩的一位大人物，竟然從未接受過(guò)媒體的公開(kāi)采訪，并且一直堅(jiān)持不讓華為上市，不接受資本入場(chǎng)。再加上西方媒體時(shí)不時(shí)拋出的任正非“紅色背景”論調(diào)，令這個(gè)70歲老人的身上被貼上了更多神化標(biāo)簽，“推崇毛澤東思想的”，“愛(ài)搞軍事管理”，“頭狼”，“充滿危機(jī)感、沒(méi)有一刻肯停下腳步的管理之神”等等。

對(duì)于這些或真或假的傳言、評(píng)論和批評(píng)，華為從來(lái)沒(méi)有主動(dòng)公開(kāi)證實(shí)、否認(rèn)或駁斥。任正非及其治下的華為依然在按著自己的節(jié)奏做生產(chǎn)“打糧食”，分配股權(quán)激勵(lì)員工，開(kāi)放分享尋求擴(kuò)張共贏……

6月16日，任正非在華為“藍(lán)血十杰”表彰會(huì)后首次接受國(guó)內(nèi)媒體的專訪，以一位坦率而睿智的長(zhǎng)者身份，勾畫了真實(shí)華為的輪廓。聽(tīng)君一席話后，你可以說(shuō)已掌握了華為的“成功秘訣”，也可能感覺(jué)不外如是；所有的案例和理論都能在管理書(shū)籍上找到，你如夢(mèng)初醒也好，偶像幻滅也罷，這就是真實(shí)的華為，真實(shí)的任正非。

真實(shí)的華為

華為的價(jià)值

今年步入古稀之年的任正非，首次和國(guó)內(nèi)媒體見(jiàn)面，開(kāi)場(chǎng)就以一句“都說(shuō)要揭開(kāi)神秘面紗，其實(shí)揭開(kāi)后一看，滿臉都是皺紋”，一下子拉近了與記者們的距離。

看得出來(lái)，任正非既不愿華為被外界神化，也不希望被認(rèn)為是在閉門造車，所以一上來(lái)就說(shuō)公司最大的“商業(yè)機(jī)密”。

“中國(guó)五千年文明說(shuō)‘童叟無(wú)欺’，就是以客戶為中心；共產(chǎn)黨講‘為人民服務(wù)’，也是以客戶為中心。我們?yōu)榭蛻舴?wù)，我想賺你的錢，就要為你服務(wù)好。其實(shí)我們就這點(diǎn)價(jià)值，沒(méi)有其他東西。華為沒(méi)有獨(dú)特的文化，也沒(méi)有超越中國(guó)五千年的基礎(chǔ)文化，（只是）將這種文化精神付諸實(shí)施。”

任正非不怕公開(kāi)華為的核心價(jià)值所在，可能是因?yàn)閷?duì)手知道了也未必敢復(fù)制。

“我們不怕?tīng)奚脤?shí)踐說(shuō)明了我們對(duì)客戶的責(zé)任。當(dāng)日本“3·11”，地震海嘯發(fā)生時(shí)，福島核泄漏，我們員工背起背包，和難民反方向行動(dòng)，走向海嘯現(xiàn)場(chǎng)、核輻射現(xiàn)場(chǎng)、地震現(xiàn)場(chǎng)，去搶修通信設(shè)備。當(dāng)智利九級(jí)地震發(fā)生時(shí)，我們有三個(gè)員工困在中心區(qū)域，恢復(fù)通信后，三個(gè)員工傻乎乎地背著背包，就往九級(jí)地震中心區(qū)去搶修微波，逆避險(xiǎn)的方向，去履行自己的責(zé)任。”

對(duì)客戶，華為用“弟兄們”的艱苦奮斗，做了全世界最好的廣告，任正非認(rèn)為這比什么宣傳都更有效，因此，在信息安全被炒作得一片火光中，“客戶還是信任我們，現(xiàn)在華為還在增長(zhǎng)”。

華為的管理

華為在20多年的發(fā)展歷程里，始終保持著極其快速的前進(jìn)步伐，才能得以將一個(gè)個(gè)歷史悠久、資金技術(shù)實(shí)力雄厚的對(duì)手甩在身后。但即便這樣，仍不時(shí)傳出任正非在內(nèi)部“潑冷水”的聲音，比如華為的“冬天來(lái)了”，“華為沒(méi)有成功，只是在成長(zhǎng)”，甚至要求干部們堅(jiān)持對(duì)自己、對(duì)今天、對(duì)明天批判，以及對(duì)批判的批判。

一些研究任正非的人說(shuō)，這是出于其自身無(wú)一刻不存在的危機(jī)感，但任正非首度開(kāi)腔即否認(rèn)公司在施行危機(jī)管理。“這是假設(shè)，不是危機(jī)意識(shí)。誠(chéng)惶誠(chéng)恐不可能成功。”

“我們公司前段時(shí)間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。但是做了戰(zhàn)略沙盤（推演）后，才發(fā)現(xiàn)在全世界市場(chǎng)的重大戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，我們占不到10%，弟兄們的優(yōu)越感就沒(méi)有了，知道如何努力了。這不是危機(jī)意識(shí)，這就是假設(shè)，假設(shè)未來(lái)的方向。我們是假設(shè)個(gè)危機(jī)來(lái)對(duì)比華為，而不是制造一種恐慌危機(jī)。”

任正非說(shuō)，華為歷經(jīng)二十年，花費(fèi)十?dāng)?shù)億美元從西方引進(jìn)了管理，雖然在管理上已取得了巨大的進(jìn)步，創(chuàng)造了較高的企業(yè)效率，但其實(shí)還沒(méi)真正認(rèn)識(shí)到西方工業(yè)革命的真諦。

2013年，華為開(kāi)始在內(nèi)部尋找“藍(lán)血十杰”，目的是將西方管理學(xué)從序論重新讀起。

任正非說(shuō)，“我們要學(xué)習(xí)‘藍(lán)血十杰’對(duì)數(shù)據(jù)和事實(shí)的科學(xué)精神，使各部門、各崗位就其所承擔(dān)的主要職責(zé)獲得集成化的、高效的流程支持。”

任正非用一個(gè)比喻來(lái)說(shuō)明流程管理對(duì)華為的重要性，“華為實(shí)現(xiàn)流程化后，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動(dòng)，身子每個(gè)關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)后，組織管理就能跟得上變化。流程化就是簡(jiǎn)化管理，簡(jiǎn)化服務(wù)與成本。”

但同時(shí)，他又生怕內(nèi)部會(huì)片面理解“藍(lán)血十杰”，在表彰會(huì)上特別強(qiáng)調(diào)管理者要避免孤芳自賞，自我膨脹，“管理之神要向經(jīng)營(yíng)之神邁進(jìn)，經(jīng)營(yíng)之神的價(jià)值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產(chǎn)糧食”。

資金、人才與對(duì)手

讓外界非議華為在閉門造車的，除了與媒體隔絕的神秘感之外，還因?yàn)槿握嵌嗄陙?lái)一直堅(jiān)持不進(jìn)資本市場(chǎng)。在他看來(lái)，如果大量資本進(jìn)入華為，結(jié)果一定是被迫多元化，進(jìn)而摧毀華為至今還沒(méi)有全部理順的管理。

“我們一定要在5-10年內(nèi)使自己的管理體系，趕上西方最優(yōu)秀公司，就得聚焦，少點(diǎn)繁雜，否則這廿多年引進(jìn)的管理就沖亂了。所以我們決心不進(jìn)資本市場(chǎng)，不多元化，如果我們的發(fā)展不需要太大規(guī)模，怎么會(huì)出現(xiàn)資金短缺的問(wèn)題呢？”

要做世界最優(yōu)秀的公司，自然需要世界最優(yōu)秀的人才，華為員工的高薪和福利優(yōu)厚也不是什么秘密。但任正非說(shuō)，他們面臨的現(xiàn)實(shí)是人才也在流失,“我們沒(méi)有（大家）想象中那么好的激勵(lì)機(jī)制能留下人，也抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人，常常也是無(wú)奈。”

但任正非仍堅(jiān)持對(duì)內(nèi)提“艱苦奮斗”、“多打糧食”，因?yàn)椋藶榭蛻舴?wù)這點(diǎn)價(jià)值，“華為也是一無(wú)所有，只能靠自己”。

與此同時(shí)，任正非眼中的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是自己，“在華為公司的前進(jìn)中，沒(méi)有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內(nèi)部腐敗。最大的競(jìng)爭(zhēng)者就是我們自己。”

真實(shí)的任正非

任正非不是那種氣場(chǎng)強(qiáng)大的演講者，也不會(huì)亂拋些冷幽默套近乎。面上溝壑縱橫的皺紋述說(shuō)著早年艱苦的經(jīng)歷，一笑起來(lái)偏又顯得分外和藹可親。

這樣的任正非很真實(shí)，真實(shí)到一個(gè)多小時(shí)專訪下來(lái)，大多數(shù)人都忘記了面前娓娓而談的老人，是“中國(guó)最具影響力的商界領(lǐng)袖”、美國(guó)近年頻頻以安全為由“打壓”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。

所以，當(dāng)任正非說(shuō)總不見(jiàn)國(guó)內(nèi)媒體，是因?yàn)?ldquo;國(guó)內(nèi)商業(yè)生態(tài)環(huán)境沒(méi)有困難，這次也是公共關(guān)系部逼的”時(shí)候，記者們第一時(shí)間“原諒”了他。

任正非沒(méi)有借這次機(jī)會(huì)向記者們大談當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的艱辛，企業(yè)遭遇危機(jī)時(shí)的運(yùn)籌帷幄等的“威水史”。看得出，早已“功成名就”的任正非并不愿意談?wù)撟约海瑹o(wú)論記者們的問(wèn)題如何觸及個(gè)人，他總是將之引導(dǎo)到企業(yè)管理之上，順帶著澄清公眾對(duì)華為的某個(gè)誤解。

“我們不怕批判，不怕反對(duì)，但是不要曲解我的意思”，他說(shuō)。

用這樣的方式，任正非成功地在很短時(shí)間內(nèi)給媒體勾畫了一個(gè)真實(shí)的華為，卻滿足不了眾人對(duì)他本人的好奇心，只知道這是一個(gè)仍不服老的華為管理者，但絕不戀棧權(quán)位，承諾“所有家人永遠(yuǎn)不會(huì)接班華為，為避免外界的、輿論的、內(nèi)部的猜測(cè)，搞亂了公司”。

盡管如此，我們?nèi)試L試從一些華為內(nèi)部人士口中，描繪出更豐滿、更真實(shí)的華為“管理之神”。

華為人眼中的任正非

技術(shù)部張先生

負(fù)責(zé)技術(shù)工作的張先生其實(shí)與任正非沒(méi)有太多的交集，但他是從公司制度上欣賞任正非。“華為是一個(gè)黃埔軍校，任正非是以一個(gè)校長(zhǎng)的身份出現(xiàn)在員工當(dāng)中”。

海外事業(yè)部Recheal

Recheal喜歡用“大器”來(lái)形容這位大老板，她覺(jué)得華為員工對(duì)任正非都存在一定的個(gè)人崇拜，雖然還不能用“思想家”這個(gè)高度來(lái)形容任正非，但她認(rèn)為任正非確實(shí)在用思想魅力管理公司，每次華為有新的變革時(shí)，任正非都會(huì)用極具感染力的語(yǔ)言說(shuō)清楚為什么要這樣做。

從一個(gè)很現(xiàn)實(shí)角度看，任正非給華為員工的福利也令到包括她在內(nèi)的很多員工滿意。

司機(jī)

華為車隊(duì)的司機(jī)都有一些共同特征：沉穩(wěn)、禮貌、自信，當(dāng)問(wèn)到任正非，他只說(shuō)一句話：“這人太牛了！”