種種信息表明，無論是海爾征集新形象的網絡自媒傳播創意，還是從董明珠親自為格力代言走進電視觀眾視野、抑或是任正非的內部講話與高管接受訪談的信息頻頻傳出，都可以看出中國“老牌”企業一改往常的低調，樂意以各種方式與公眾嘗試零距離接觸、溝通，主動將企業社會化。
大企業被社會化是客觀現實，而大企業戰略透明化也是客觀存在。影響經濟、行業進程，與接受經濟、行業影響，是相輔相成的。影響與被影響的力量角逐，對于一個企業的未來命運，和自身實力有關，也和時代背景有關——尤其處于轉型的階段，命懸一念的常常是決策力。
關注華為，和企業人有關，和一個無法回避的新星參照——小米有關。
從任正非講話，看華為手機的戰略走向
近幾日，坊間熱傳任先生講話《任正非談消費者BG戰略：華為不要盲目對標蘋果、三星和小米》，褒貶皆有。因其影響力的巨大，一些朋友來電討論，希望聽聽我的觀點。最近本來想集中精力系統梳理一下我們對企業及其管理之道的理解，也在深入思考小米、三星和華為等企業成長歷史對其他企業的借鑒意義，準備完整闡述有關企業戰略、變革和管理的問題。但是任先生的這篇講話的深意實在超乎想象，甚至可能是華為整體戰略的調整，實在不忍錯失一次和大家討論學習的機會。
嘗試解析之，但囿于自身功力及信息局限，或有偏差，希望得到大家指正。所謂真理不辨不明，我相信，我們都將在討論甚至爭論中獲得成長。
需要說明的是，我這里只是試圖解析華為手機的戰略，以及對其他企業的啟示，而不是評論華為的對與錯。《管理智慧》的既定風格是重分析而非褒貶，做企業的指路人與助威者，而不是批評家。
任老板指向：是戰略上的主動調整，還是集中優化，抑或是戰略迷失？
此前我曾認為，華為是國內智能手機企業中最有可能阻擊小米的。從華為的整體戰略布局看，華為要從“管”向“云-管-端”延伸，其中“端”是華為新興業務中的成長重心。在“端”戰略中，有兩個部分，一部分是企業業務，另一部分是家庭和個體消費者業務。從個體消費者走向家庭，為顧客創造寬帶家居和智能家居生活解決方案，是華為原本制定的“端”戰略中的重要內容。
這和蘋果、三星、小米以及海爾這樣的企業，指向同一個戰略目標。蘋果和三星是市場領先者；海爾是傳統企業，似乎還沒找到整體解決方案的入口；小米和華為同是市場的挑戰者，成為直接競爭對手。
在這我要簡單提一句：我們常聽到企業說要成為整體解決方案提供商。這值得稱贊，但企業一定要注意：整體解決方案不是一堆業務，而是一組業務。“組”與“堆”的差異在于，“組”的業務內容是有結構的，而不是簡單的集合。企業在構建整體解決方案的過程中，一定要特別注意這些業務中的關系，然后在競爭格局中思考從點業務到整體解決方案的業務布局的次序。尤其要做平臺模式的企業，一定要謹慎思考這一點。（以后我會單獨成文與大家交流我的思考。）
在智能家居生活解決方案中，智能手機是目前公認的重要接入口，也就成為主要企業必爭之重地。原因是顯見的，喬布斯、馬化騰的預見已經成為現實——智能手機成為人的器官的延伸，人們通過手機來遙控家中的無線路由器與盒子，進而遙控智能家電和智能家居，以及智能汽車等等。
所以，我一直認為，華為要做消費者智能生活提供商，不可能放棄智能手機這個入口，也就一定會和小米針鋒相對，搶奪年輕顧客，以建立整體戰略的根基，然后再向蘋果和三星沖擊。
但從任老板這篇講話來看，華為對手機業務的定位與之前差別非常之大。我只能改變之前的看法：或者華為的整體戰略有所調整，手機業務的地位下降；或者華為在手機業務上的決策缺少戰略導向。
我猜測前者的可能性更大。若是如此，意味著華為將調整企業整體戰略，進一步聚焦，進行戰略收縮，可能是要強化“管”，發展“云”，在“端”業務上以企業業務為重心，暫緩消費者業務。這無可厚非，華為的“云-管-端”本來就顯寬泛，很容易讓華為四面出擊，資源分散。華為現在要從國際化銷售走向全球化企業，面臨的競爭對手比以往更上一個層級。在這些企業面前，華為還只是一個小企業，還要堅持聚焦原則，像三星那樣始終強調戰略上的“選擇與集中”。越是在成功的時候，華為越不可輕狂，正所謂謀大事者必“有所不為而后有所為”。
另外在消費者業務上，華為真還面臨困難。華為的長處是做B2B業務，不在B2C上做超強投資，無法輕易建立起相關能力，而一旦在這里超強投資，對“管”和“云”的業務會產生極大掣肘。所以，華為暫緩消費者業務，也在情理之中?？v觀商業史，我們會發現，很多企業都能突破艱難困苦，但最終死在誘惑上。如果華為是主動收縮消費者業務，那我覺得，華為也算是到了另一個境界，勇于認錯、勇于放棄。這是戰略家的思維！
但是，如果華為不是主動收縮或調整消費者業務，那我就很為華為擔憂：或者華為沒有看透智能手機在消費者業務中的戰略價值，從而出現戰略失誤；或者面臨組織內部的業績壓力，而被迫調整。若是如此，那華為手機業務將會陷入戰略迷茫，難免讓人大跌眼鏡。
以華為的戰略決策能力來看，很可能是主動調整。但無論是哪一種原因，在我看來，任老板講話透露出的信息，都是華為將在手機業務上進行收縮。而這將給小米絕佳的成長機會。在年輕人市場，小米很可能再無對手，一騎絕塵而去。（有人問我，難道不會是華為在放煙霧彈？我覺得不會，以華為的江湖地位，斷不至此）。
何以如此？請聽我詳細道來。一、曾經相信：華為手機是小米的阻擊者
此前，我為什么對華為手機保持信心？因為從華為手機的市場行為，能感覺到它在不斷做戰略調整，按照任老板的經典說法，“進步很大，已經從非常差到比較差了”。這很重要，很多時候，戰略是走出來的，是權變的，而不是設定好的。那些有著很強自我改善能力的企業，總是有機會調整到最優戰略狀態——華為就是一個。
我們都知道，蘋果讓智能手機替代傳統手機，并一舉控制高端市場；而后三星快速跟進，占領了中端市場。
1．三星的競爭戰略
三星采用的仍然是與諾基亞競爭時的模式。這種模式有三個要點：
第一，采用局部差異化的競爭策略。從戰略上講，挑戰者必須“以正相合，出奇制勝”。三星非常明白這個道理，在整個模式上靠近蘋果——我之前分析過，蘋果是用“iPhone+IOS+AppStore”組合來提供移動互聯生活方式下的整體解決方案，而不僅僅是賣智能手機，并靠此打敗諾基亞；三星借助安卓系統，全面跟進蘋果，然后利用自身垂直一體化的優勢在硬件和價格上與蘋果形成差異化，并利用傳統渠道優勢，在中端市場成功阻擊了蘋果，再向高端市場進軍。唯有沖擊高端市場，才能保護中端市場，這是戰略。
第二，采用“細分市與產品一一對應的配稱模式”，用多產品面向多個細分市場。這個模式的首創者是寶潔，就是順應消費者需求的多樣化不斷主動進行市場的再細分，然后為每一個細分市場提供一款合適的產品，形成產品系列化。當然，這種模式要避免的是過度細分（以后我們會另設產品線規劃研究專題）。這種產品線策略尤其適應中端市場！從銷售者數量上看，市場結構通常是金字塔型的，低端消費規模大；而從需求特性上來講，市場結構是橄欖型的，中端市場的消費最多樣化。在很多行業中，面向中端市場的領先者基本都采用產品線模式，即為這個道理。
第三，產品快速更新換代，推動時尚化趨勢，沖擊蘋果的極簡主義。當消費電子的市場需求從功能化走向時尚化，產品快速更新能力將成為競爭優勢的來源。三星熟諳這一點，延續了“生魚片理論”，不斷提高產品更新的速度，對抗蘋果。
2．小米的戰略布局
當其他國產手機廠商僅僅是在產品上模仿蘋果和三星的時候，小米橫空出世。小米的戰略同樣非常清晰：一樣的“以正相合”——“小米手機+安卓系統及應用”，為消費者提供完整解決方案（這已經成為消費者的基本要求）；一樣的“出奇制勝”——直插低端市場，出乎想象的低價和高性價比；避開渠道劣勢，采用互聯網直銷；移植Facebook模式，建立消費者社區。
而且，小米的戰略意圖更為深遠。我此前分析過，小米短期內不會做中高端智能手機，而是堅決在低端市場搶奪年輕顧客，然后圍繞著年輕顧客形成消費電子甚至家居生活的解決方案，也就是“手機+無線路由器+盒子+電視等智能家電+智能家居”，這中間通過“硬件+軟件+內容的一體化”實現互通互聯。
所以在短期上，小米不是賣低端手機，而是搶奪年輕顧客，這與當年寶馬抗衡奔馳、百事沖擊可口可樂道理一樣；在中期上，小米挑戰的不是蘋果和三星，而是海爾和格力這樣的企業，走向家居解決方案提供商；然后在長期上，小米與顧客同步成長，并建立與新一代年輕顧客的關系，那就真正超越蘋果了。
（春節之后，管理智慧組織團隊對小米做過再一次的深度研究，以后我會更深入而完整地闡述小米模式及其成長之道，此不贅述。）
3．華為的戰略意圖
在小米成功之前，華為手機的戰略更像是在低端市場跟進蘋果和三星，利用硬件上的研發與制造能力，以及通訊業務積累下來的運營商資源，快速上量，首先在低端市場拉開與聯想、中興或魅族等企業的差距，再向中高端沖擊三星。
這種戰略在商業史上很常見，也適合缺少品牌影響力的后進入者。豐田、本田和現代等日韓汽車企業都是這個發展路數。在國內的運動服裝市場，安踏走的也是這條路：當高端有耐克和阿迪達斯、中端有李寧的時候，安踏先在低端市場打敗雙星和回力，以及地攤貨，再逐步向中高端沖擊。日本精工和西鐵城進入手表領域時，也曾試圖如此，但被斯沃琪集團識破，被阻擊。
客觀而言，這種策略符合華為的長處。華為有通過壓強原則而后發制勝的基因，尤其擅長在產品上采用壓強原則，再利用運營商資源，有機會快速突進，并依靠規模來捆綁供應鏈資源，再逐步發育團隊能力和品牌運作能力，尋機向中高端發展。
有人質疑華為手機的價格策略，認為若想快速上量，應該學習小米采用低價甚至超低價。我倒覺得華為對于價格策略是有深入思考的：此前的手機銷售，渠道占50%，運營商占30%，互聯網占20%；蘋果有強大品牌影響力，而且一上來就建立運營商合作與體驗店，三星則靠渠道、小米靠互聯網，而華為的優勢恰恰在運營商資源上，在無品牌的情況下利用這個資源，就必須接受運營商要求的利益空間。此前，華為手機營銷副總裁邵洋先生曾講，運營商的利益要求是25%（我猜測還要高于這個數），蘋果的渠道成本只有8%，三星也才15%。所以，并不是華為手機的制造成本高于小米，而是其從策略上要借助運營商，不得不定個高價格。這也是華為早期得以快速上量的基礎。
但華為手機的這個策略被小米打破了！小米頗有“光腳不怕穿鞋”者的膽識，直接用互聯網方式發動消費者革命，重建了低端市場手機的性價比標準，使華為無法繞開，只能直面小米的挑戰。
華為的反應速度是很快的：建立單獨品牌——榮耀系列，通過電商市場，面向年輕人，直面小米，并且喊出電商目標是出貨2000萬部，已經是小米全部目標銷量的三分之一強。若真能達到如此目標，也算是建立了與小米抗衡的初步基礎。
這是我在任老板講話之前，對華為手機戰略意圖的猜測。
我也認為華為手機自始至終都是有戰略的，但是欠缺戰略高度。理由有兩個：
第一，華為手機的市場行為看起來更像是在做規模，而不是在做戰略。這是有本質區別的：規模的重心在市場份額，可能有一定的現實意義，但是否有未來意義是不確定的，很多時候是沒有的；戰略的重心則是在搶奪年輕顧客，銷量是從屬于這個目標的。
蘋果、三星和小米都是智能手機市場的高手，他們把智能手機作為進入顧客移動互聯網下的生活方式的入口，使顧客通過智能手機對企業有認知并喜愛，使企業有持續為顧客做貢獻的機會，建立持續存在的基礎。
華為只是手機行業的挑戰者。挑戰者必須看懂市場的格局和趨勢，看透領先者的模式，否則很難搶占戰略制高點。華為這次碰到的競爭對手很強大，無論蘋果、三星、還是小米，都不像愛立信、西門子、北電或思科這樣的B2B企業偏于保守，而是新思想的倡導者和舊世界的顛覆者。與高手對決，需要華為有更高層面的跨越時間和空間的戰略思考。
華為應該學習的是寶馬、百事和蘋果，搶奪年輕顧客，而不是簡單地在低端市場做銷量?；ヂ摼W時代的智能手機市場不一樣：城鄉在消費觀念上是一體化的，只是支付能力有差異。如果企業只是簡單做量，一旦支付能力提高，消費者將會毫不猶豫的轉換品牌，企業就變得既沒有現在，也失去未來。
搶奪年輕顧客，是更高層次的戰略。像寶馬、百事和蘋果，面向強大的市場統治者，直接從年輕一代顧客做起，做代際切換，深化自身與年輕人的關系，而顛覆競爭對手與這代人的關系。這是大戰略，是“不爭一時而爭未來”。
這種企業都是完全圍繞年輕人來思考的。小米就是如此，借助互聯網、用“直銷+社區”模式打破了渠道和運營商模式，直接搶奪年輕顧客；然后用軟件和內容來深化與顧客的聯系，再向其他領域擴張。在小米的戰略布局中，手機只是個入口，是搶奪顧客的，沒有利潤訴求，有的只是銷量和消費者喜悅的要求。銷量代表著消費者數量，喜悅代表著消費者滿意度，這是小米的長期價值的基礎。有了消費者數量和滿意度，企業就有為其做長期貢獻的機會。
雷軍表述的很坦白，“在硬件上賺錢是出乎意料的”，他從未想過、也并不要求在硬件上賺錢。所以，小米做的非常干脆，毫不拖泥帶水。小米成為了年輕人市場的標準，迫使運營商也必須來與小米合作，獲得了“蘋果待遇”。小米是挾消費者來制約運營商的，運營商必須接受小米的價格策略，這打破了華為的簡單在低端市場做規模的戰略部署。
第二，跟第一點相聯系，因為華為面向的只是低端市場，而不是年輕人市場，所以他們思考的重心更強調產品，而不是“人”。華為對年輕人和消費品缺少深度理解，而把太多的運營商模式和慣性思維帶入手機業務。我想，任老板不斷強調顧客思維的本意也是把團隊的思考重心牽引回到“人”。
具體而言，華為順應了現實，利用了分銷鏈（運營商）的資源，但也接受了分銷鏈的壓迫，沒有真正體現顧客為中心的思維，沒有為消費者主權代言，也就忽略了客戶關系的構建。所以華為手機的量就少了戰略意義，很像無源之水。
我們一直說，市場已經從生產者主導和分銷者主導轉向消費者主導。尤其在互聯網時代，信息不對稱被最大程度地消滅，消費者主導成為現實。但很多企業仍然沒有把消費者放到首要地位，屈服于現實，接受分銷鏈的倒逼，提高價格或降低品質，破壞性價比和顧客體驗，最終傷害顧客體驗。所以，很多企業盡管短期內看來規模不斷擴大，但已經在喪失戰略優勢。
我一直尊敬此前的格力。在家電領域，連海爾這樣的領袖企業都在接受分銷鏈的倒逼，唯格力不懼國美壓迫，自建垂直分銷體系，寧愿喪失效率，也不傷害消費者價值，最終后發先至，成就領袖地位。這種企業看起來短期受損，但卻占據戰略制高點，輸在起跑線而贏在終點。
在這一點上，任老板是極具戰略高度的。他在講話中強調，“在大機會時代，我們千萬不要機會主義，而要有戰略耐性”。這句話，所有的管理者都值得貼在墻上、記在心里。我們講過太多的短視者，尤其是很有錢的短視者，總想在一天之內就打敗競爭對手，而缺少長期的戰略思考。我們常說，決定企業成敗的是企業家的境界和格局。但格局是什么呢？恰恰是企業家思考戰略的空間與時間跨度。你不能超越空間和時間來思考，何來格局呢？何以成為企業家呢？
客觀地說，華為手機還是沒有做到這一點，缺少一些深遠的戰略思考。華為手機的戰略是直接對抗性的，強勢、有暴力傾向，但低層次。不像寶馬挑戰奔馳、百事挑戰可樂、蘋果挑戰IBM，是在更高的層面上建立競爭戰略。
這也是任老板在講話中強調要以消費者為中心的目的所在。
華為手機顯然不是完全以消費者為中心的。這樣說，可能引起華為手機團隊的反感，或認為是曲解。其實，我想表達的是，以消費者為中心也有兩種形態：一種是“有我”的消費者中心，是以既定的產品或技術或其他企業資源為前提的，是為了更好地把產品賣給消費者；另一種是“無我”的消費者中心，沒有企業，而是完全從消費者思考，按照消費者需求來重構企業資源并進行響應。這種道理，就像萊維特在《營銷短視癥》中所講，銷售也常常是以消費者需求為中心的，但與營銷有層次上的差別。
我們說，企業應該是以消費者為中心的，是“無我”的那種；而不是以消費者需求為中心的，因為后者常常把消費者需求短期化和局部化。
小米正是“無我”的消費者中心。不是說小米比華為高明，也可能是光腳不怕穿鞋的。一窮二白的挑戰者自然沒有任何束縛，反倒能徹底顛覆。這聽起來好像以華為之道反制華為。任老板當年就是在“（人才、資金、技術和產品）四大皆空”的情況下，提出“唯有文化生生不息”，然后用文化吸引來高素質的年輕人，帶領他們鬧革命，最終革了愛立信、西門子和思科等行業大佬的命，成為新領袖。
我一直認為，華為當年的“無中生有”是超一流戰略家的思維，值得任何企業學習。我們經常問，什么是企業家？企業家都是那些能夠突破資源限制而成就事業的一群人，而不是“沒有金剛鉆不攬瓷器活”。
華為當年是無我的，但做大到如今，忘我好像是一件很苦難的事情。不僅華為，很多領袖級企業都難免這樣。僅在手機領域，就有摩托羅拉和諾基亞的前車之鑒。這些企業初期是忘我的，完全圍繞消費者來思考，在一步步做大的過程中，自我就越來越強大，最終變成自我主義，而不是客戶主義。所以，有人說，阻礙企業成長的不是無知，而是傲慢，就是太自我。能否忘掉自己是大企業，對成功的華為來講是個考驗。
小米是無我的，直接用互聯網思維帶領年輕消費者鬧起了革命，顛覆了競爭格局。小米橫空出世，華為必須直面小米的威脅，和小米爭奪年輕顧客，這關乎戰略成敗。畢竟，現在智能手機還在換機潮中，還是一個變局，如果此時不去搶奪年輕顧客，一旦格局穩定，華為將非常難以再切回手機市場，其消費者業務的整體戰略就要被迫重新思考。
我一直說，華為手機是有戰略思考的，就是在此。華為沒有回避小米，而是直面小米，采用分品牌策略，利用運營商和互聯網兩個渠道，和小米搶奪年輕顧客。
自華為榮耀推出以來，我就講，華為將是小米阻擊者。我猜測，華為的戰略目的就是一條：和小米搶奪年輕顧客，而且在競爭策略上也是要“以正相合”——和小米一樣的模式，用硬件搶奪顧客，用軟件和內容建立整體解決方案，用社區深化顧客關系；“出奇制勝”——超高性價比，哪怕不賺錢，也要沖量，一則搶奪顧客，二則建立供應鏈資源并以此來助力搶奪顧客；同時高舉價值觀大旗來構建社區和品牌，不做發燒友手機，而做奮斗者手機，不是帶領年輕人玩，而是帶領年輕人產業報國、實現價值、成就夢想。這是華為的長處。華為深諳壓強原則，擅長在針尖大的地方集聚資源，實現反超；華為也非常懂得年輕人，尤其是學生軍。
所以，我認為，華為手機是有戰略的，只是需要再上一個層面。這也難免，一個B2B公司必然需要時間來構建B2C的思維，一個傳統技術公司也需要時間來構建互聯網思維。需要強調的是，我們說的，不是一個人的思維，而是一個公司的思維，讓一個公司具備這樣的思維。而且，越是優秀的公司越需要時間來打破自我，實現再生。德魯克講，企業不能擺脫過去，就無法走向未來。很多時候，最困難的，不是擺脫失敗的過去，而是擺脫成功的過去。
所以，我曾經對華為手機保持期望，但看完任老板講話，就有些擔憂了。二、而今憂慮：看不懂的華為手機戰略意圖
我為什么對華為手機憂慮？因為已經看不懂華為手機的戰略意圖。華為手機一旦陷入戰略迷失，很可能失去戰略先機，并波及華為的“端”戰略——消費者那一端。
任老板的這篇講話是極具戰略高度和長遠思考的。任老板提出，華為手機不要盲目對標蘋果、三星和小米，要有戰略耐性，要堅持自己的戰略和價值觀，要清楚我是誰以及向哪里去，要聚焦，要做消費平臺等等。這都充分顯示了一個卓越企業家的格局與韜略。我建議管理者一定要多讀幾遍，參悟紙面背后的思考，一定能幫助自己提升功力。
但講話中有一段話值得關注：任老板說，“銷售額是為了實現利潤需要的，不是奮斗的目標”。任老板指出，電商業務部門要賣2000萬部手機，純利潤1億美金，即平均每部手機賺30元錢，這是不可以的，所以要求“以后匯報，電商不要說做了多少銷售額，就說能做到多少利潤”。而且這一點，被徐直軍先生附和并強化，“貢獻利潤還不是凈利潤，從貢獻利潤到凈利潤要打七折”。
這傳遞了一個信號：華為手機要轉向利潤導向；并且，為了利潤，寧肯放慢速度。按照任老板的說法是，“要有馬拉松精神，慢慢跑，要持續贏利”，而“不要讓互聯網引你們發燒”。
這是個非常大的戰略調整，意味著華為手機將放棄量的追求，也就意味著放棄對年輕消費者的爭奪。任老板的講話相當于直接否定了消費者BG的原有戰略布局，或者說是我曾猜想的戰略布局不復存在。
華為的“收縮”，顯然會給小米更大的戰略空間。沒了華為的阻擋，小米今年出貨6000部的可能性大增，預示著小米將在年輕人市場輕松鞏固領導地位。
華為手機要走向何方？從戰略上講，量或利都只是結果而已，不是優先思考的要素；戰略要優先思考的是“勢”，也就是要搶占關乎成敗的制高點，然后在制高點上構建壁壘、鞏固優勢。對華為手機而言，“量”和“勢”是一件事情的兩個方面，表面是求手機的銷量，背后是求搶占年輕顧客的勢，簡單求“量”肯定是不對的，但不求“量”，也就把“勢”丟掉了。
或許是我的偏見，我一直認為：有蘋果和三星在前，華為手機戰略的制高點，就是與小米搶奪年輕顧客。而小米有軟件思維、有互聯網思維，更懂消費者，也構建了先期的品牌優勢；那華為呢？在手機領域，盡管華為在2013年的銷售規模遠超過小米，但那種銷量的戰略意義并不大，那更像是代工的銷量，而不是品牌的銷量，不是年輕顧客的數量，不足以構建華為長期發展的基礎。
任老板講，華為手機不能簡單追求量，這非常正確。華為手機要搶占戰略制高點。與小米相比，華為手機處于戰略弱勢地位。但華為有自己的優勢，而且是小米無法比擬的。那就是，華為是一家有200億以上利潤的大公司，有能力利用整體優勢在手機領域采用壓強原則，用短期的超強手段來贏取戰略布局的時間，所謂“以空間換時間”。直白地說，我認為，華為手機恰恰要爭奪的就是銷量背后的顧客群體，要這個群體的顧客滿意度，哪怕低利潤，甚至沒有利潤。
這個道理是容易理解的，過去我們常常講這樣的故事：說一個多子的農民家庭要想改變家族命運，通常是長子、次子輟學打工，賺錢供三子讀書、上大學、考公務員，然后再反哺家族，改變哥哥及他們后代的命運。這個很能說明挑戰者的戰略路徑，你唯一的機會是集中資源以壓強原則配置到戰略制高點上，從而贏得整個戰略布局的主動。這和我們領袖以遼沈戰役一戰定下整個戰爭格局，是一樣的道理。
但任老板講，華為手機不能簡單追求量，而要利潤。這就復雜了。以華為手機的競爭位勢，前有三星、旁有小米、后有中興，在小米不靠手機賺錢的進攻性戰略下，哪里有可能獲得利潤？要利潤，就意味著華為手機要放棄與小米爭奪年輕顧客的戰略。而錯過了這個時機，一旦格局穩定，華為手機還有戰略機會嗎？那是不是意味著華為消費者業務要重構戰略，要放棄手機，轉而尋求其他業務機會？
但讓我思考的還不是這一點。華為是卓越企業，任老板是最頂尖的企業家，以任老板的格局，不可能不清楚這一點，但他為何堅持要利潤，甚至寧肯喪失手機業務的戰略先機？
除非是我前文所講的，華為是有意的整體戰略調整：主動收縮消費者業務，聚焦管業務。
或者任老板也有不得已的苦衷？有一段話引起我的注意。任老板講，“若是你們在秋天收不到糧食，我們一定是要餓死的，漲工資的錢來自哪里？”或許，問題的癥結就在這：華為需要消費者BG賺錢，來支撐企業整體的薪酬模式。
如果是這樣，問題就非常復雜了。華為一直被人尊敬有加的，連歐美企業也稱羨不已的，就是聚集了十幾萬人的知識分子，并能實現有效管理。這在全球的企業發展史中，都是空前的。我們知道，知識分子是非常難以管理的，這么龐大的知識分子群體，管理的難度是呈指數增加的，華為創造了全球范圍內的奇跡。而華為管理這個群體的兩個要點，一是文化，二是價值分配體系，二者相輔相成。
高工資、高獎金、大范圍的高股權激勵、高分紅，是華為踐行文化、激勵年輕知識分子長期艱苦奮斗的關鍵所在。把這群人激發起來，是華為成長的內在動因，也是任老板的超越時代的魅力所在。但這種模式建立在通訊設備領域高利潤空間的基礎之上，或者說，任老板當年可能是看到通訊設備領域高利潤空間的機會，才采用這種模式打敗領先者的。
但華為不可避免地形成了7萬股權持有者的食利族。后來者的股權價格必須持續升高，否則無法激勵先來者。但后來者的高價股權，必然要求合理的回報。對后來者而言，可能很高的分紅也不算高回報，但對先來者就是超高回報了。
若真如此，華為就無法用通訊設備領域的利潤來投入到消費者BG，而只能要求消費者BG自謀前途，至少不能成為通訊業務的負擔。這會限制華為手機業務的成長。小米在構建“手機-路由器-盒子-智能家電-智能家居”的智能生活解決方案的戰略，華為若不能在手機業務上阻擋小米，就很可能無法在智能生活上與小米抗衡，這可能意味著華為的寬帶生活&智能生活的消費者業務戰略要重構。
對華為而言，這是非常大的戰略調整。華為開展消費者業務，面臨多方面的自我突破，其中就包括華為的管控模式。在通訊設備領域，華為一直是追趕者的角色。通訊設備從模擬到數字、有限到無線、窄帶到寬帶，這種發展路徑是領先者設定的，華為要做的就是快速追趕并低成本的實現。為了完成這個戰略目標，華為采用了效率優先的運營管控的組織模式。
這種管控模式，戰略及資源配置權是在高層的，本身就很難實現任老板講的，“讓聽得見炮火的人指揮戰斗”。盡管華為創造性地發明“片聯”這一組織形式，但仍然在經營多元化業務時面臨組織障礙。這也是華為從專業化的管業務，轉向多元化的“云-管-端”業務時，所必須解決的。我認為，華為還需要向三星學習多元化集團公司的戰略型管控，而在子業務集團內容，繼續保持運營型管控的優勢。
所以，華為手機的戰略調整，或者是出于華為公司整體戰略層面的思考，主動戰略調整；或者是出于組織層面的思考，是不得已而為之。當然，也可能華為有我未看到的戰略深意。畢竟，我只是個旁觀者，沒有更多的信息支撐我的思考，我愿意我的猜測都是錯誤的。
但不管是什么原因，華為手機的戰略調整是確定的，而且是在第一季度之后進行的調整。這種影響很可能傷及手機業務團隊的元氣，諸如導致經營團隊出走，或者華為要主動進行團隊結構調整，或者團隊無所適從，停滯不前，等等相關事項難免會或多或少地出現。這將直接影響第二季度甚至全年的業績?？梢钥隙ǖ氖?，無論主動或被動，華為應該都已經準備好了迎接這種挑戰。這也是優秀公司的基本素質：謀定而后動。
華為手機向何處去？華為終端戰略向何處去？值得我們繼續觀察并思考。《管理智慧》也將持續關注智能手機乃至智能生活領域的競爭，為大家奉上深度研究。
京公網安備 11010502049343號