是傳給兒子，還是傳給職業經理人，任正非的“家事”成了外界炒作的重點
任正非從沒像現在這么苦悶過。過去，各大媒體關注的是他在華為技術有限公司(以下簡稱“華為”)的傳奇故事;但現在，他的“家事”成了外界炒作的重點。
10月27日，某知名財經類報紙刊發了一篇題為《傳華為“地震”，任正非10億送走孫亞芳》的報道。報道稱，華為掌門人任正非為了讓兒子順利接班，以10億元人民幣的“分手費”逼走公司董事長孫亞芳。消息如同一顆重磅炸彈，引爆了大陸財經界。向來低調的任正非不得不站出來澄清：“這是一個天大的玩笑!華為不是我個人的企業，不會走家族模式。”
11月8日，華為方面特意公布了一張孫亞芳參加中法經貿合作項目簽字儀式的照片，進一步對傳聞進行回應。
“記住，知識就是力量!現在別人都不學習了，你要學，不要隨大流”
曾有人如此評價中國老百姓的生活：“如果你想打電話，就得用程控交換機;如果你想發短信，就得用基站和電話預付卡;如果你想上網，就得用路由器……而這一切，都離不開任正非的華為。”此言并不為過。總部位于深圳的華為，主營業務是電信設備，涵蓋移動、寬帶、電信增值業務和終端等領域。這家民營科技公司1988年成立時，只有2萬元的起步資金和6個員工。而23年后的今天，它的年銷售額已達1491億元人民幣，在美國、俄羅斯、印度等地都設有研究所，產品遠銷100多個國家，為全球運營商50強中的45家提供服務，使全球1/3的人口受益。2009年，華為成為繼聯想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國大陸民營科技企業。有意思的是，它也是其中唯一沒有上市的公司。
作為這家公司的創始人兼總裁，64歲的任正非絕對是中國商圈里的一個另類。他低調而神秘，“采訪他的難度遠高于采訪‘華人首富’李嘉誠”。
1944年，任正非出生于貴州省安順市鎮寧縣一個貧困的知識分子家庭，下有6個弟妹。他很幸運，父母極其重視教育。即便是三年自然災害時期，他們也從牙縫里擠出錢來讓他讀書。“文革”開始后，父親被關進了牛棚。已經考上重慶郵電大學建筑工程專業的任正非跑回家去照顧父親。但父親對他說：“記住，知識就是力量!現在別人都不學習了，你要學，不要隨大流。”任正非聽從父親的叮囑，回到了重慶。此后，他一邊接受批判，一邊自學數字技術學、計算機學、自動控制學、高等數學、邏輯學、哲學和外語。后來，他入伍成為一名軍人，其間參與了多項軍事通訊系統工程的技術發明。
1987年，任正非從部隊轉業。別人都以為，有著團級干部軍銜的他，可能會在國家機關謀一份好差事。但親友們很快便得知，他借了2萬元錢，與5位朋友合伙成立了一家名為“華為”的公司。那時，大陸市場剛剛開放，很多人都沉迷于靠炒股發財。任正非“不識時務”地拿出公司的全部資金，自主研發出一種交換機，賣給一家香港公司，賺得“第一桶金”。
此時的任正非，面臨的形勢堪稱“險惡”——大陸電信企業為搶占市場而展開了惡性競爭，擁入中國的國際電信巨頭則圖謀打垮所有中小企業。如何讓自己的公司立于不敗之地?任正非為此寢食難安。他很快就發現了一個“秘密”——所有電信企業都將競爭的重點集中在大城市。這里面是否有機會?毛澤東的一個偉大發明啟發了他——“農村包圍城市!”隨即，任正非不動聲色地進軍“一片蠻荒”的農村。事實證明，他的“冒險”取得了成功。當眾多電信企業在相互廝殺的過程中一個接一個地倒下時，華為卻慢慢壯大起來。
“華為的每個部門都要有狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽”
到了上世紀末，華為的員工人數已接近2萬。但他們中的大多數都被分配在研發和市場兩個部門，管理人員非常少。任正非意識到，如果再不重視管理，規模已經很龐大的華為將在擴張過程中崩潰。為此，他1997年專程趕赴美國考察學習。在著名的貝爾實驗室、IBM公司，他見識了什么才是“真正的企業管理”。回國后，他斥資幾千萬元，聘請IBM公司的咨詢師為華為量身定做了一套名為“集成產品開發”的改革方案，在財務、企業管理和研發機制上重新打造華為。這套改革方案強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計上強調產品質量、成本、可制造性和可服務性等。更重要的是，它將產品開發作為一項投資進行管理——在產品開發的每個階段，都從商業的角度而非技術角度進行評估，以確保投資回報，或盡可能減少投資失敗所造成的損失。為了順利推進改革，任正非在一次干部會議上下達了嚴厲的“死命令”：“5年之內，顧問們說什么你們都得照辦，不許改;5年之后，你們會用了，可以局部改;10年之后，就是你們的結構性改革。”憑借任正非的魄力，華為迅速走上了現代化、國際化的道路。
華為的員工還知道，任正非愛講故事。軍人出身的他，尤其愛講“狼和狽組合攻擊”的典故。這被稱為“狼狽組合”。任正非認為，華為的文化就是“狼文化”，“發展中的企業就是一只狼，要有敏銳的嗅覺、奮不顧身的精神以及群體奮斗的意識。有了這3個特征，企業就可以不斷擴張”。他還強調，光有狼是不夠的，“華為的每個部門都要有狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽”。任正非推行的“狼狽組合”，使華為同時具備了勇氣、智慧與執行力。
2007年11月，任正非又出奇招，要求“工作滿8年的員工向公司提交一份辭職申請，在達成自愿辭職共識之后，再競爭上崗，與公司簽訂新的勞動合同，工作崗位基本不變，薪酬略有上升，并且享受一到兩個星期的假期”。這就是華為著名的“先辭職再競爭上崗”革新。當時，99.9%的員工重新上崗，其中也包括任正非自己。他的這一策略，一度被批為“對抗新勞動法”。但事實同時也證明，這一舉措增強了華為員工的競爭力。
任正非還善于勾勒“美好前景”。他曾經告訴華為的員工：“未來華為最大的問題是什么?就是錢多得不知道如何花。你們家買房子的時候，客廳和臥室可以小一點，但陽臺一定要大一點，因為要時常在那里曬曬錢，不然就發霉了!”
“華為從創立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親”
任正非也為自己規劃了一個“前景”。據消息人士透露，他曾在公司內部表示，華為的年銷售收入達到400億美元時，他就可以徹底退休了。據資料顯示，2010年，華為的年銷售目標是360億美元(約合2400億元人民幣)。最近幾年，它每年的銷售收入增長率都保持在20%左右。由此推算，一兩年內，任正非的“大限”就將來臨。
據記者了解，華為內部規章《華為基本法》第102條注明：“華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產生的領袖。”根據這一規定，目前符合要求的接班人人選主要有3位：一位是董事長孫亞芳。她今年50歲，加盟華為已有18年，從培訓部經理干起，直至如今的位置。她曾借助自己曾在國家機關上班的背景，在危難時刻幫助華為解決了資金問題。憑借在華為內部頗高的威望和出眾的能力，孫亞芳得以入選美國《福布斯》雜志今年評選的“世界最有權勢女強人”。第二位候選人是曾主管華為戰略與市場的副總裁徐直軍。他是和任正非一起打江山的元老，以直言敢說而聞名，擁有一大批親信。第三位接班人人選就是任正非的兒子任平。對于這位年輕的華為高管，外界對其身世了解得并不多，甚至不知道他的出生年月，只“挖”到以下“內幕”：他有一個姐姐叫孟晚舟(注：任正非與前妻離婚后，女兒改隨母姓);畢業于中國科技大學;曾先后在華為的市場部、采購部等多個部門鍛煉，但缺乏研發和市場管理經驗;如今在后勤部門任職……
最近，關于任正非力挺兒子接班的傳聞此起彼伏。一種說法是：從2007年開始，任正非就不斷在公司高層會議上談及提拔任平的問題，引起其他管理層成員的不滿。在今年10月的一次高層例會上，任正非又表示要將任平引入管理層，再次遭到強烈反對。另一種說法是：任正非為了排除異己，讓兒子順利接班，清洗了大部分元老，此后將財務大權交給自己的妹妹和女兒，而把基礎建設重任交由弟弟負責。不過，也有人認為，任正非并沒有讓兒子接班的打算，這是競爭對手為他“編制的罪名”。
對于種種傳聞和猜測，11月3日，任正非首次做出回應：“華為有近7萬的員工……他們將集體決定公司的命運，怎么可能由一個人決定這個事怎么做呢?華為從創立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親!”他還羅列數據說，目前華為主要是由61457人組成的工會委員會說了算，他們持股 98.58%，他自己只占有1.42%的股份。
“如果鄧小平來公司應聘，我們能用嗎?”
盡管任正非一直說他占有的股份還不到2%，但誰都知道，他才是這家電信巨頭的實際控制者——華為沒有上市，沒有任何大股東和投資者可以約束他的一舉一動。從這個角度看，將來，任正非選擇誰做接班人，外界都不應感到驚奇。
那么，任正非到底會選擇一個什么樣的接班人呢?
有數據顯示，未來5到10年，中國將有300萬家民營企業面臨接班問題，而90%的企業持有者希望自己的子女接班。重慶力帆集團董事長尹明善曾說過： “我知道，如果我把班交給家族成員，我的企業會慢慢死掉;而如果我急急忙忙地交給職業經理人，我的企業就會快快死掉。在慢慢死和快快死之間，我選擇前者。”顯然，如果任正非持同樣的觀點，華為的下一位掌舵人仍將姓“任”。
不過，國內一些成功規避“家族化傳承”的民營企業，也許會成為任正非參考的樣本。美的集團董事長何享健一度想把公司傳給兒子，并花了8年時間進行培養。但最終，他還是把已擁有職業化管理模式的公司交給了職業經理人方洪波(微博)。聯想集團老板柳傳志更是灑脫——他欽定的接班人是集團首席執行官楊元慶和聯想神州數碼總裁郭為，甚至無人了解他的子女是何人。
當年，任正非曾問過華為人力資源部的員工一個極具想象力的問題：“如果鄧小平來公司應聘，我們能用嗎?”如今，接班人問題同樣考驗著他的想象力。一個企業能做多大，取決于企業家的境界與追求，及其創新與超越自我的能力。華為能走多遠，就看任正非的魄力了。
京公網安備 11010502049343號