去年的諾貝爾經濟學獎獲得者羅伯特·希勒曾因一部《非理性繁榮》的著作而蜚聲海內外，書中希勒把一路凱歌的股票市場稱作“一場非理性的、自我驅動的、自我膨脹的泡沫”，并提出了冷靜而理性的糾正。書出版一個月后，當年的納斯達克指數就從5000多點跌落至3000點，羅伯特·希勒也因此成為那個時代最令人矚目的預言家。所謂，非理性繁榮指的是對當下繁榮景象背后的冷靜思考和隱憂。
剛才在刷微博，看到有人爆料2014年第三季度，小米智能手機出貨1840萬臺，小米成為三星、蘋果之后的世界第三大手機廠商。只看國內銷量的話，小米也超過了三星成為國內銷量第一品牌，不得不感嘆，盛況當前，好一派繁榮的景象。
要知道，小米在上半年已經完成了2611萬臺的手機銷量，照此發(fā)展節(jié)奏，完成全年6000萬臺的目標已是板上釘釘的事實。盛景之下，豈容他人拍磚添堵，小米在銷量數據上爆發(fā)式增長的事實，但有趣的是大部分輿論會認為，小米的成功是一種“非理性繁榮”，現在一切繁榮景象的背后都隱藏著一個個巨大的泡沫。
回歸理性之后，我們會發(fā)現小米曾經引以為傲的成功點都是一把達摩克利斯之劍，比如：饑餓營銷，成功的幫助小米塑造了“一機難求”的市場強需求品牌形象，但也讓小米一度陷入了渠道存在線下黃牛的扯謊漩渦當中；又比如：粉絲經濟，小米成功的用互聯網的方式，上演了一處粉絲驅動商業(yè)的顛覆式演習，但也讓小米感受到了粉絲因愛生恨暴走產生的輿論危機。
那么，在小米銷售量數據一路飆升的形勢之下，我們應該抱憂還是歡喜呢？小米能取得現在的驕人成績，是戰(zhàn)略抉擇的必然還是風口上的僥幸？
小米手機入市3年以來，每一個戰(zhàn)略選擇都是謹小慎微最為理性的抉擇，現在的成功也并非偶然，只所以說它是非理性的，全在于小米的品牌、市場地位爬升到一定層次以后，被賦予了更多地期待和厚望，而按照現在小米隱藏危機的發(fā)展邏輯，很難給公眾一個更驚艷的未來。
小米的戰(zhàn)略抉擇理性嗎？
市場切入上：為什么選擇中低端市場，高性價比？
2010年，雷軍、黎萬強等7名創(chuàng)始人帶著壯志未酬的情懷，殺入智能手機市場，試圖推出一款媲美蘋果手機的國民性智能手機。那個時候正好趕上功能機向智能手機切換的換機潮，曾經高高在上的智能手機終于飛入尋常百姓家了，智能手機市場被喚醒，數以億級的市場催生了蘋果、三星、摩托羅拉等一大批優(yōu)秀的手機廠商。有了蘋果、三星在中高端市場上的加速滲透，智能手機很快成了引領潮流的風向標，一大批城市白領階層的精英人群成了第一批智能手機的體驗者。
這個時候的小米殺進來，不可能和蘋果正面PK的，只能選擇在中低端市場切入，如果抓住的話，這將是擺在小米面前一個巨大的風口。雷軍很敏銳地洞察到，未來兩三年內智能手機廠商真正拼的是市場占有率，尤其在國內，誰掌握了中低端市場，誰將會主導話語權。雷軍很清楚高端手機的市場是能看到天花板的，只有中低端手機的市場潛力才是無窮的。于是，發(fā)生了一件很有意思的是，小米明明定位是為發(fā)燒而生，從口號上來講是極富極客精神的，既然是geek自然意味著小眾，可是小米知道走高端極客市場其實是沒有未來的，于是劍走偏鋒，把市場定位在了中低端市場。你能說，雷軍是個空有情懷的文藝青年嗎？
從中低端市場切入自然逃不開群魔亂舞的紛亂競爭局面，小米很清楚將會與中華酷聯展開一場曠日持久的拉鋸戰(zhàn)，而能確保小米領先贏面的核心競爭力勢必是高性價比。為此小米推出了1999元的高配置手機，竟可以和市場3000元左右的手機爭領風騷。再加上獨特的互聯網銷售模式，讓小米一下成為唯一敢跳過中介商以成本價出售的智能手機。
小米式的硬件不賺錢，靠軟件和服務賺錢的互聯網思維也成為品牌背書的標配，這一點讓華為、中興這些略帶傳統基因的友商著實夠崩潰的。但，小米卻穩(wěn)穩(wěn)地樹立了高性價比的品牌形象，這不正切合屌絲級市場，不懂就挑高性價比的購機心理么？小米進行市場掠奪式挺進的殺手锏正是其高性價標簽的塑造。至于是不是真的高性價比，暫且不去追究，可以肯定的是，小米當時這樣價格，這樣配置的手機確實扮演了顛覆式創(chuàng)新破壞行業(yè)規(guī)則的角色，短時間內夠友商喝一壺的。
產品迭代上： 從硬件跑分到品牌工藝的屌絲逆襲 如果仔細觀察小米手機的升級迭代策略，那也是極具藝術性的。從小米1代到4代，再到紅米系列的補位，再到平板、電視、路由器、移動電源、手環(huán)等全線產品的鋪開，布局是非常有章法的。
小米1是小米打響知名度的一款手機，這個時候，市場沒有沉淀，險象環(huán)生。小米主打為發(fā)燒而生，突出硬件不賺錢，以價換量，給消費者強打一針廠家虧本大甩賣的印象，再加之小米初期發(fā)燒友粉絲的助力，絲毫沒有被山寨化，反倒讓小米一夜之間成為堪比蘋果的神機，讓小米的品牌知名度和美譽度抬升了一個層次。
到了小米2系列，小米深知空喊口號是肯定不行的，必須在硬件上亮出真本事了，于是加強了對跑分的宣傳，號稱是全宇宙跑分最快的手機，靠無腦的跑分排名，小米在手機硬件上的絕對性領先地位就很形象地凸顯出來了，也確實奏效，相比小米790萬臺的銷量，小米2系列創(chuàng)造了1740萬臺的好成績。
到了小米3，小米很冷靜的覺察到了小米在定位上存在的危機，故而以豐富產品線嘗試機型多樣化為名率先推出了紅米手機，一來可以把低端手機的定性鎖定在紅米身上，從而把小米手機抬上2000元中端機型的高臺；二來，小米手機系列確實需要思變了，把核心優(yōu)勢放在硬件上和其他友商的區(qū)隔越來越小，小米也因此開始轉變策略開始耕織自己的生態(tài)鏈計劃，相繼推出小米電視，小米路由器、小米平板等產品，發(fā)力智能家居領域，弱化對硬件的宣傳，把重點放在了手機改變生活方式的暢想當中。事實上小米3的銷量確實大幅度下滑，紅米成了當之無愧的救世者。
最后到小米4，小米的策略完全發(fā)生了轉變，主打一塊鋼板的藝術之旅，納米級防指紋膜，32小時加工等，突出了對工藝設計的筆墨。小米很清楚，現在拼硬件只會四面楚歌，必須要走一條差異化的路線，正好可以借小米品牌上的沉淀，在工藝設計上抬升自己的品牌調性，完成華麗麗地屌絲逆襲。
營銷推廣上：從饑餓營銷到獨立電商生態(tài)的搭建 之所以稱之為饑餓營銷，是當初追尋小米的粉絲消費回歸理性后，對其進行的道德壓制。提起饑餓營銷總讓人有種耍猴的不適感。其實小米的營銷本質上是一種預購電商模式，是廠商為了降低資本注入風險，采取的一種先預約再下訂單生產銷售的一種保守型策略。
作為一個輕體量的企業(yè)，在做手機初期，為了降低風險，小米采取預購的方式是無可厚非的。小米采取分不同時間段，5-50萬臺，具體到某個時間點把客戶聚集起來統一時間搶購，好處是可以在短時間內制造注意力，并產生一種饑渴感，搶到人歡天喜地，搶不到人在微博、微信上一通抱怨、吐槽，造成小米品牌非常搶手的品牌知曉度。
當然，小米不可能讓自己的鐵桿粉絲對自己失望的，發(fā)明了F碼，讓對小米社區(qū)有貢獻的一批粉絲，可以獲得優(yōu)先購買手機的特權。這種特殊的參與感，幫助小米成功地把客戶粉絲群體圈在了小米社區(qū)里，為其后來獨立電商生態(tài)的搭建創(chuàng)造了客戶群基礎。
從預購電商到饑餓營銷，其實就一步之遙，當小米的品牌知名度不斷發(fā)酵，供不應求的銷售情況長期存在的時候，饑餓營銷也就生成了。這是一種飽受詬病和非議的營銷方式，純粹的產能不足的解釋，只會讓等待的粉絲覺得小米是忽悠粉絲的智商，耍猴呢。饑餓營銷會讓一批渴望買到小米手機的人情感受到沖擊，還會讓小米掉入期貨的質疑聲中。為了避免饑餓營銷造成的負面影響對品牌造成傷害，現在的小米正迫切需要去饑餓營銷，力求實現全面開放購買。現在的小米有了穩(wěn)定的客戶群體，有了穩(wěn)定的供應鏈和代工廠，再進行饑餓營銷無異于作繭自縛。小米大可以利用現在養(yǎng)成的粉絲客戶群，利用去穩(wěn)定的線上渠道需求，踐行自己的獨立電商生態(tài)。
小米非理性的繁榮表現在哪里？
上邊從市場定位、產品、營銷方面全方位展示了小米在戰(zhàn)略選擇上的發(fā)展路徑，不難看出來，小米能取得現在國內銷量第一的成績并不是偶然，也并非像輿論所指的那樣非理性繁榮。那么為什么驕人的小米會成為眾矢之的呢？
雷軍曾說過，小米成功的秘訣是專注、極致、口碑、快，二郎認為換一個角度，小米不被看好的原因也恰恰在于此。現在的智能手機市場增長率已然趨于穩(wěn)定，風停了，豬已經沒了生存的可能，整那些虛頭八腦的東西已經行不通了，到了拼內力的關鍵性時刻了。
“專注”—專注于拼出貨量，小米的出路在何方？ 由于選擇了中低端市場，小米注定會走上一條唯有拼出貨量才能生存的道路，精耕低端，以價換量，這樣的小米其實是缺乏核心競爭力，唯一的堪稱高性價比的核心優(yōu)勢也必須通過在出貨量的累積上才能存在。一味的拼出貨量只會讓小米的路子越走越窄，越走越難。為啥這么說呢？
因為本質上出貨量是靠渠道帶動的，小米走的是一條標準的線上渠道，看似拿捏著未來，事實上由于受低端市場客戶群體網絡認知度的限制，小米是拼不過線下渠道更勝一籌的華為、聯想的。就拿聯想而言，從品牌的角度我們很難感受到聯想的搶眼之處，但聯想有散步全球各地的渠道啊，憑此優(yōu)勢就不至于被落下太遠。
況且，走量的小米需要在品控上保持嚴謹，一旦再出現重啟門這樣的質量危機，對品牌的打擊可想而知，本來就是低端手機了，還存在各種質量問題，讓人怎么能省心。小米如果一直為出貨而生的話，后果可想而知，無論你品牌怎么搶眼，品牌溢價也很難抬上來，未來怎樣向高端手機市場挺進呢，前程堪憂！
“極致” —極致于做互聯網，小米的內力強嗎？
雷軍常說小米優(yōu)于其他廠商的點在于用互聯網的方式做手機，用扁平化的輕體量對抗傳統組織架構，用極致的高性價比對抗傳統廠商的層層渠道，用軟件+服務經營粉絲的方式，對抗傳統廠商存在隔閡的溝通。雷軍所說的優(yōu)勢沒錯，但其實還停留在花樣雜耍，構不成小米穩(wěn)固的內力長城。
小米是個優(yōu)秀的掌舵者，但造船，楊帆的實力也同樣不可或缺。芯片上用高通，用MTK，代工廠用英偉達，用富士康，在有強大出貨量的市場支撐下，這些都是一級棒的的合作伙伴，一旦市場衰退呢？沒有自己拿捏的核心研發(fā)能力，兔死狗烹，鳥盡弓藏，起落也就是一紙協議的事。
如果還不夠說明問題，請注意小米在海外推進的腳步，向新加坡、臺灣、印度等以及歐美等市場的全球化路徑其實并不順風順水，在專利和技術上的掣肘，會讓小米步履維艱。又或者說MIUI，縱使用戶量再大，本質上也是基于安卓深度定制的，誰敢保證谷歌哪天不高興了？小米必須打鐵求身硬，因為未來手機市場拼得都是國際化，只在國內市場稱霸，怎堪消受小米硬件+軟件+服務的互聯網生態(tài)愿景。
“口碑”—從有口皆碑，到有口皆悲 現在說小米已經成為了值得民族驕傲的國民性手機是非常應景的，如果有人要黑的話，那一定會被質疑不贊不是中國人。小米能頂著來自中華酷聯的巨大壓力，在手機終端市場上殺出一條血路是有目共睹的，小米能用互聯網思維為來自傳統行業(yè)的企業(yè)塑造一個精神領袖是值得尊敬的。即使不論其社會價值，小米玩轉的粉絲經濟生態(tài)，也堪稱業(yè)界楷模。但小米的粉絲生態(tài)并不穩(wěn)定。
一：粉絲結構太過屌絲級，小米有大幫粉絲都是沖著小米的低性價比來的，這樣的粉絲對小米的粉絲經濟體貢獻不會太大，一旦喪失了價格優(yōu)勢，小米的粉絲就會競相奔走，不存在任何忠誠度而言。
二：小米只有發(fā)燒的外殼，缺少發(fā)燒友的靈魂，小米要真的想做發(fā)燒友粉絲，就應該在除了硬件參數之外，再做一些高端定制比如窄邊框、超薄、HiFi音質等等，單獨靠MIUI軟件上發(fā)燒級的改進，畢竟總歸是要大眾化的，發(fā)燒怎么說也沾點小眾化的特權性質，這一點小米顯然做得還不夠。精英粉絲穩(wěn)不住，低端粉絲傷不起，今天有口皆碑，明天很有可能有口皆悲，這樣的小米粉絲經濟生態(tài)，你覺得值得稱道么？
“快”—風口褪去之后，小米如何屹立不倒？ 3年時間100億美元的市值，小米當下聲名顯赫的市場地位，無不讓人拍手稱快。但“快”字在當下社會整體節(jié)奏偏快的市場節(jié)奏下是一個可貶可褒的詞，趕在了風口，一夜暴富，只能算是個土豪，當你壕了，大家就會觀察你的品行，探究你的沉淀。
小米3年內的技術、專利、文化沉淀能稱得上國內第一大手機品牌的稱號么？如果在國內跟中華酷聯比都存在劣勢，又怎敢揚言進軍國際市場。所以，小米為快賺得盆滿缽滿，也要在快的同時慢下來，整個市場都恢復理性了，競爭也恢復理性了，你再這樣狂躁下去，會有好下場么？所以小米面臨的挑戰(zhàn)，就是慢下來，讓品牌在慢節(jié)奏中樹立核心競爭力，讓產品在慢節(jié)奏中開出令人驚艷的花果，讓生態(tài)系統在慢節(jié)奏中形成牢不可破的業(yè)態(tài)。
有人可能要問，你長篇大論是出于怎樣的目的黑小米呢？恰恰錯了，麻省理工學院丹·艾瑞里在《怪誕行為學2：非理性的積極力量》中，就以幽默詼諧的語言將非理性的積極意義做了詳細闡述。如果說在小米成長的過程中存在有像饑餓營銷、粉絲經濟、尖叫的性價比等多樣非理性的事實當成一種推動小米成長的積極力量的話，也是完全能說的通的。無論飽受怎樣的爭議，小米生存下來了，而且還能取得市場領先，過去的是非褒貶意義其實都不太大，值得我們關注的是，當褪去一切非理性的因素，小米要走的路才剛剛開始。
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