北京時間10月14日消息，思科CEO上周接受了《信息周刊》的采訪，他借雜志告訴我們：不要低估思科。
大約2個月前，思科全球裁員5%，目的是配置資源，專注于快速發展的業務，如云計算、移動、數據中心。10月2日，錢伯斯在紐約接受了《信息周刊》的采訪，聊了30分鐘。
下面是采訪的一些重點摘要：
1、不怕前路崎嶇
錢伯斯提醒我們，思科仍然是全球最大的網絡設備公司，曾經，思科一路起起落落過許多次，但每一次都走出困境，變得更強大，這顯示出思科的心志之高。8月的裁員只是因為思科進入一個減速帶。
錢伯斯稱：“我們曾經歷過5-6次這樣的低潮期，每一次所有人都擔心，我不擔心前路的崎嶇，不管是經濟的、還是技術的挑戰，或者是某個時間段關鍵點的對手。只要我們的大方向正確，執行到位，我們就是IT企業第一名。我相信IT和通信是彼此競爭的。”
隨后錢伯思談到思科的主要IT競爭對手（不只是網絡領域的），當中一些已經被快速變化的形勢給壓垮了。他說：“說到IT企業，前六強——當然你可以有爭議——是惠普、IBM、微軟、甲骨文、SAP、戴爾也算一個，以我之見，未來3-5年，當中只有3個可以以有意義的形式存在。”
2、整合者贏
在錢伯思和思科高管的眼中，最大的挑戰是什么？
6年前，錢伯斯認為思科的機會在于網絡運算的未來：數據和單一IP基礎設施的語音、視頻的整合，網絡與服務虛擬化，應用意識網（application-aware networking）。
錢伯斯稱：“如果你將應用意識網進行自然延伸，相當于我們進入了數據中心。在一段時間里，它的結構是分散的，現在開始整合。”
各大型IT企業都面臨產品線老化、增長放緩、利潤率萎縮的問題。微軟的現金牛是Windows和Office，但它現在不是個人和辦公運算的中心。惠普的主要產品打印機、PC和服務器已經商品化。IBM的軟件和高價服務依然脫節，它正忙著將二者整合到“智慧星球”戰略中。甲骨文和SAP正努力跳出本地企業應用和關系數據庫。除了甲骨文CEO埃里森，其它幾家企業全是“老人”治國，很快要換國王了。
3、對手
錢伯斯也面臨相似的挑戰。思科仍然很依賴交換機和路由器，Atrsta、華為、惠普卻帶來了價格壓力。《信息周刊》去年做過調查，讓高管們例出思科之外的12家網絡設備供應商，前5位是惠普（41%的人選了）、Juniper（40%）、戴爾（24%）和Brocade（17%）和VMware（38%），VMware讓人意外，它是新生的軟件定義數據中心代表企業。
錢伯斯看起來并不擔心，他說惠普被低成本、更具創新力的對手排斥。錢伯斯在思科干了18年，當中出現了朗訊、阿爾卡特、北電、Extreme Networks、Foundry、Juniper、Wellfleet、Cabletron、Synoptics等挑戰者，但是當中只有2-3家依然作為獨立企業存在。
2005年時，錢伯斯曾將思科的競爭對手放在亞洲企業上，他當時說：“第二或者第一名會出現在亞洲，我們會竭盡所能確保它們是第二名。”
這一次錢伯思則說：“我的說法要調整一下。可能我當時談的是我們要讓市場朝正確的方向過渡。很可能我們的挑戰者會出現在亞洲，大約25年前，我就認為亞洲，比如中國，會出現大量的優質工程師、高技術員工，他們既是合作者，也是挑戰者。如果我的工作做對了，就能讓市場朝正確的方向過渡。我們有能力執行下去，這點已經多次被證明。我們現在有19個主要產品線，當中13個是第1名；我們專注于5個領域，有2個處在第1名，有1個處在第3名。我們將在架構上統一它們，沒有其它企業能做到這點。下一個10年必然是架構整合的10年。2005年、2007年時，我們談論端到端架構，人們問：‘什么是端到端架構？’。沒有人知道如何整合。我們占據整合的優勢。”
“至于我們的競爭對手，如果你相信世界正在走向整合，他們仍然還在銷售盒子。我們的競爭對手仍然是服務提供商，或者處在企業領域，或者是公共領域。我們的競爭對手仍然是無線企業，或者是擁有一堆商品化服務器的數據中心企業。它們是協作式的企業，我們是整合者。在高科技領域，沒有一家企業像我們一樣以這么快的速度成功做到這點。我們是通過這樣的模式做成的：內部，包括內部創業；收購，包括‘spin-in’模式（相當于先投資，然后再收購），我們的‘spin-in’為我們創造了幾十億美元的市場；還有就是我們成為獨特合作伙伴的能力，比如存儲。”
“曾經有許多新企業冒出來，說要蠶食我們的蛋糕；在我運營思科的過去20年里，可能出現了100多家這樣的企業。但是沒有一家在1個或者2個以上產品領域保持強勢，更別說20多個了。”
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