到目前為止，我們大多數(shù)人都已知道：據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，亞馬遜（Amazon）將在紐約市西34街7號(hào)開設(shè)其第一家零售門店。福布斯記者克萊爾·奧康納（Claire O’Connor）已經(jīng)探訪過此地，并發(fā)表報(bào)道為那些未得一見的人提供了有用的描述。

由于到底能不能開還存有疑問，遑論“何時(shí)”開業(yè)了，知道這一點(diǎn)，似乎就有必要探討一下杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）此刻究竟在想些什么。非常簡(jiǎn)單，亞馬遜這么多年都沒有取得重大盈利，股東們現(xiàn)在越來越不耐煩了。沒理由指望亞馬遜會(huì)提價(jià)，或者繼續(xù)提高Amazon Prime服務(wù)的定價(jià)。因?yàn)橄M(fèi)者會(huì)改投其他零售商懷抱。亞馬遜將在自己定義的游戲中敗下陣來。因此，開設(shè)實(shí)體店可能解決問題之道，而且相較于無人機(jī)送貨，這無疑會(huì)在短期內(nèi)收到更好的效果，尤其是在紐約這類城市。

因此要考慮到第一個(gè)問題是：線下與線上相結(jié)合是長(zhǎng)期獲得可持續(xù)利潤的最好方法。這種方式與世俗觀點(diǎn)背道而馳，但盡管如此卻是正解。而且零售商也明白這一點(diǎn)。實(shí)際上，我的公司最近所做的年度電商基準(zhǔn)研究（需注冊(cè)查看）顯示，只有12%的受訪者不認(rèn)同“電子商務(wù)的未來更多在于跨渠道或合并渠道的能力”這一表述。

零售商可能已跟顧客說過，“我們無法提供亞馬遜的低價(jià)，因?yàn)閷?shí)體店的營業(yè)成本更高”，但真實(shí)原因是“我們的售價(jià)不能跟亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槲覀円嶅X”。而現(xiàn)在他們的價(jià)格已經(jīng)低至亞馬遜的水準(zhǔn)，而且其中大多還都為股東帶來了盈利。他們是如何做到的呢？

為了幫助大家理解，先定義一些術(shù)語還是有用的。雖然消費(fèi)者把他們所參與的過程統(tǒng)稱為“購物”，但從零售商的角度看，他們實(shí)際上是在以各種不同的方式進(jìn)行購物。他們?cè)谑謾C(jī)上或者到店里完成交易，通過產(chǎn)品目錄冊(cè)或電腦進(jìn)行選購。零售商將這些各種各樣的客戶接觸點(diǎn)稱作“銷售渠道”。如果一名顧客到實(shí)體店或在網(wǎng)上光顧同一家零售商，零售商就把他們稱作“多渠道”或“跨渠道”顧客。

這之所以重要，原因有且只有一個(gè)。八年來，我的公司一直在追蹤跨渠道零售，得到的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出一致性：為顧客提供消費(fèi)渠道選擇的零售商往往能從這部分顧客那里賺到更多的錢。今年，54%受訪者稱，相較于通過實(shí)體店或網(wǎng)絡(luò)單一渠道購買的客戶而言，多渠道顧客身上的利潤更加豐厚。近十年的數(shù)字都一致體現(xiàn)出這一點(diǎn)。

更重要的是，只有5%的受訪者報(bào)告稱，來自這部分顧客的利潤不如來自其他顧客的多。換言之：亞馬遜將輸?shù)羰裁矗?/p>

這是第一點(diǎn)。第二，是時(shí)候來思考一下紐約這座不夜城了。關(guān)于在紐約市驅(qū)車（無論駕駛私家車還是貨車），唯一可預(yù)見到的就是車流量將非常大。這意味著將貨物從一地送往另一地的運(yùn)費(fèi)會(huì)非常高。如果沒有自己的物流，成本將更高。因此，亞馬遜在曼哈頓至少擁有一個(gè)配送中心并運(yùn)營自己的送貨車隊(duì)是完全說得通的。否則，有太多的利潤將被拱手讓與司機(jī)（也就是物流供應(yīng)商）。

第三，是時(shí)候接納這一觀點(diǎn)：實(shí)體店零售商的經(jīng)營成本比那些直接面向消費(fèi)者的商家要高得多。這對(duì)于經(jīng)營少數(shù)商品類別的商家來說可能的確如此的。運(yùn)輸成本是可預(yù)測(cè)的，而外包裝的體積也容易確定。用零售業(yè)術(shù)語來說，他們經(jīng)營的是“狹窄分類”。

但亞馬遜幾乎擁有無限的商品分類。自營商品和代售的第三方賣家商品多達(dá)數(shù)十萬種。在正常情況下，一種名叫“購物籃分析”的技術(shù)將幫助判定產(chǎn)品的親緣關(guān)系，并幫助亞馬遜的管理層確定——這些貨物應(yīng)該存放在哪些配送中心。對(duì)于亞馬遜來說，一些情況使得這一分析變得成問題。

具有諷刺意味的是，該公司在試圖進(jìn)一步削減配送成本方面所做的努力干擾了其產(chǎn)品的親緣關(guān)系分析。曾經(jīng)一度被自動(dòng)視為“金牌商品”或金牌用戶享免費(fèi)配送的商品，現(xiàn)在只有在訂單達(dá)到一定金額后才享受免費(fèi)送貨（也就是說，“金牌”送貨服務(wù)設(shè)置了25美元的訂單門檻）。這意味著那些通常不會(huì)放在一起購買的商品最后可能出現(xiàn)在同一張訂單上。訂單最終變得無律可循。而且讓正確估算送貨包裝盒大小的工作變得無比困難。

最終效果并不讓人意外，但會(huì)令人遺憾。據(jù)我所知，亞馬遜運(yùn)送的空氣是所有零售商中最多的。也就是說，送貨包裝過大，浪費(fèi)了許多內(nèi)部空間。而任何一家零售商都將告訴你，運(yùn)送空氣絕對(duì)是一個(gè)大忌。汽運(yùn)或空運(yùn)都是按體積收費(fèi)，而你卻讓包裝盒里過于空蕩。或者填塞一些氣泡膜或塑料泡沫。

實(shí)體店會(huì)有什么幫助呢？各種打折和促銷都能輕而易舉地吸引消費(fèi)者驅(qū)車趕往店里。他們可能會(huì)在那里選購一些計(jì)劃外的商品，并且不勞亞馬遜為配送問題費(fèi)心。最終，為什么多渠道以及跨渠道顧客的錢那么好賺，原因也就在于此。當(dāng)進(jìn)入下一個(gè)渠道時(shí)，他們會(huì)買更多——例如在排隊(duì)結(jié)賬時(shí)隨手抓起一本雜志或者一包口香糖。

還有其他原因可以解釋為什么運(yùn)營實(shí)體店對(duì)亞馬遜來說有意義。比如，有機(jī)會(huì)降低當(dāng)天送達(dá)服務(wù)的成本，或者向也在實(shí)體店中陳列貨品的供貨商收取更多費(fèi)用。

但基本事實(shí)不變：實(shí)體店能夠以一種可持續(xù)的方式幫助亞馬遜變得盈利，并且不會(huì)擾亂它的市場(chǎng)或者各式各樣的科技企業(yè)。

當(dāng)然，運(yùn)營實(shí)體店鋪也不是一件容易的事。當(dāng)一切轉(zhuǎn)化為人與人打交道時(shí)，亞馬遜就很難維持其堪稱佳話的客服品質(zhì)。但可以一試而且值得一試。

最后，既然我們正在探討各種“假設(shè)”的情景，那么如果西爾斯百貨（Sears）和/或美國電器零售商RadioShack撐不過這個(gè)假日季，結(jié)果將會(huì)怎樣？亞馬遜可以在美國和加拿大的各個(gè)城市和小鎮(zhèn)挑選適合自己需要的最佳店鋪位置。當(dāng)然，他們不想全盤接收，但如果聯(lián)接起來就可能創(chuàng)造出有趣的“輪轂和輻條”概念。這就是沃爾瑪（Walmart）表示想為自己打造的那種模式。

亞馬遜對(duì)于正在購買這家店鋪的消息不置可否。正如我的同事——福布斯撰稿人沃爾特·勒布（Walter Loeb）——所指出，到最后這可能只是一家游擊店（pop-up store，短期經(jīng)營的時(shí)尚潮店）或者一個(gè)倉庫提貨點(diǎn)。據(jù)沃爾特稱，這個(gè)地方的交通不是便利。不過，這個(gè)想法還真不賴，因?yàn)閬嗰R遜絕對(duì)在盈利方面存在問題。總零售銷售額中超過九成還是來自于實(shí)體店鋪。亞馬遜在網(wǎng)絡(luò)銷售方面可能占有很大份額，但何不去追逐剩下的那90%呢？實(shí)體店可能顯得有些“老式”，但它們的確賺錢。那又有什么不好呢？