中國軟件行業能否完成質的躍遷，就看向云計算模式轉型的結果。
在公司總部一樓偌大的大堂中，用友軟件股份有限公司的董事長兼總裁王文京安靜地坐著，乘著《商業價值》的攝影師布置燈光的間隙，不時查看著手里的蘋果手機。
王文京是個很有耐心的人，對于攝影師提出的每一個拍攝要求，都會盡可能地配合。當攝影師讓隨意擺出一個自我感覺舒服的姿勢時，王文京卻選擇了一個思考的動作。
“這些年，我用來思考的時間越來越多了。”王文京說。
對于中國的軟件行業和用友未來的發展，他的確有太多值得思考的事情了。
2011年，網景公司創始人馬克·安德森在《經濟學人》的一篇文章中說出了一句振聾發聵的話：“軟件正在吞噬世界。”在他眼里，當今的世界：從媒體到金融服務，再到醫療保健，一個又一個的行業在被互聯網的崛起以及智能手機、平板電腦和其他電子設備的流行毀滅，而在這背后，都是軟件在發揮著決定性的作用。
與他的話相映襯的是，軟件行業在國外的確是一個“高富帥”的行業——多少偉大公司和富豪都出身于此；但那似乎只是在國外。國內的軟件行業多少年來一直在艱苦奮斗卻獲利菲薄。作為國內最大的獨立軟件品牌廠商，用友2011年員工已超萬人，營業額才不過40多億元人民幣，來自軟件的營業利潤3億多元。不要說與微軟(2011年9萬員工創造700億美元收入、232億美元凈利潤)、甲骨文(2011年11.3萬員工創造356億美元收入、272以美元凈利潤)這樣的軟件巨頭相比，就是Adobe這樣的中型軟件公司，也足以讓用友感到汗顏。
創建于1982年的Adobe，是一家美國的軟件公司。在上一個財年，Adobe公司9900多員工，但是年收入達40億美元，凈利潤8億多美元。這樣的差距，不禁讓外人感嘆——中國與歐美的軟件行業看似相同，難道卻是兩個根本不同的行業？
從1988年創辦用友開始，20多年的時間，王文京帶領用友一直堅守在管理軟件行業。當那些與用友同期在中關村創業的公司相繼倒下，用友卻逐漸壯大，并成長為亞太地區最大的管理軟件公司。但是依然有很多人認為，這家擁有150萬客戶的軟件公司，價值被大大地低估了。
中國軟件市場雖然看似規模龐大，但是因為傳統觀念上用戶對于軟件和服務價值的忽視，造成中國軟件行業一直處于“潛力市場”的象限，盜版和價格戰的存在，造成軟件市場實際上容量相對有限，使得所有軟件廠商都難以從這個市場中獲取足夠的利潤，中外軟件公司都無例外。與此對應的是中國硬件市場的超級繁榮，不僅那些銷售硬件的國際廠商都賺得盆滿缽滿，與用友幾乎同時起步的聯想憑借2.4萬名員工、210億美元的營業額早已進入世界500強了。
在很長的一段時間，王文京也在思考這個問題。中國沒有很賺錢的軟件公司，卻有很多很賺錢的互聯網公司。本質上都是做軟件開發，為什么差別會這么大呢？這里面都是商業模式在起作用。
最直接的例子就是中國游戲軟件產業翻天覆地的變革。此前中國的游戲軟件市場一直處于休眠狀態，因為盜版的猖獗，所有廠商都處于艱苦維持的狀態，直到網絡游戲模式成熟的那一天。現在，網絡游戲已經造就一批諸如盛大、九城、巨人、金山這樣的上市公司，也給騰訊、網易等老牌互聯網公司裝上了新的發展引擎。從本質上看，從單機游戲到網絡游戲的變革，就是軟件從傳統許可證模式到云計算模式的演變。
模式之痛
用友的變化，實際上始于4年之前的2008年。那一年，既是用友成立20周年，也是金融危機開始肆虐全球經濟的開端。
現任用友軟件股份有限公司執行總裁的李友，當時是負責用友高端業務線的高級副總裁，隨著金融危機影響面越來越大，李友明顯感受到了壓力，“當時給公司設定的增長目標是50%以上，但是隨著經濟環境的變化，房地產、鋼鐵等原本對IT需求旺盛的行業，明顯開始削減預算。”
那段時間，用友的高管層頻繁開會，圍繞經濟前景分析和公司策略調整進行了激烈的爭論。公司策略調整主要有兩個選擇：一是收縮；二是逆勢而上。最終，在王文京的拍板下，用友選擇了在當時很多人看起來有點“激進”味道的逆勢而上。
在李友看來，當時之所以選擇逆勢而上的關鍵，是基于對中國的企業管理軟件和服務市場前景的看好。在經濟“寒冬”逆勢擴張，雖然多少夾雜著一些風險，但更多是實現“彎道超車”的機遇。
當時，中國管理軟件和服務市場的規模已經非常大，但是用友只覆蓋到了一些重點區域和客戶，對市場覆蓋的深度和廣度還不夠，這為用友提供了足夠的市場擴張空間。另一方面，用友在技術、產品、解決方案等基礎層面也具備了逆勢而上的基礎。
與此同時，金融危機正在促使企業界很多新思潮的產生。在金融危機之前，企業的高速成長普遍依賴廉價勞動力、低成本資源優勢和政策紅利，對信息化支撐下的更細維度的管理訴求不高。金融危機推動了企業界對管理的重視，特別是信息化對于管理和業務優化的巨大作用越來越被認可。越是在充滿著不確定的經濟環境中，企業對靈活性的要求越高，而靈活的前提是企業必須對自身狀況了如指掌，于是信息系統就變得尤為重要。特別是一些此前在信息化方面投入巨大的企業，憑借信息系統帶來的業務優勢成功抵御了金融危機的風險，所有這些都直接驅動著企業對管理軟件和信息化投入的動力發生變化。一旦金融危機過去，這些變化將會爆發出巨大能量。
用友選擇在此時逆勢擴張，正是為了在未來能抓住市場爆發性增長的機遇。2009年用友新成立16家地市級分公司，到了2010年，新成立地市級分公司的數量躍升至71家，在GDP超過800億元的城市，用友基本上都設立了分公司，并且加強行業化經營，在產品事業部中增設了行業產品及解決方案事業部。
隨著分公司和員工數量的增加，用友的營業收入也在不斷增長，2009年、2010年的營業收入分別實現了36%和26.9%的增長。
整個2010年，是王文京壓力非常大的一年。地市級分公司和員工數量增長的大幅增長，帶來的最直接結果是用友在營業收入增長26.9%的同時，凈利潤卻下降了44.1%。
王文京和用友的高管們都意識到，老的發展模式已經走到了極致，需要做出根本性的改變了。
10多年前，王文京決心將用友的產品重心從財務軟件轉向ERP(企業資源計劃)軟件，在用友掀起了成立之后的第一場大變革，讓用友從年收入幾億規模躍升至數十億。現在，用友決定要開始第二場大變革——向云計算轉型。在交談中，王文京很簡潔直白地指明了用友未來的方向——未來用友業務規模的擴張，要從增加人轉變到增加服務器。
在王文京看來，這場變革能否如期完成，將直接決定著用友能否從數十億規模向百億規模的蛻變。
轉型升級
如果說2009年和2010年的逆勢擴張是在對用友做“外科手術”，那么，開始于2011年的另外一場變革，則是一場“內科手術”。王文京為這場“內科手術”式的變革起了一個很“實”的名字——轉型升級。
“前幾年的高速擴張，讓我們認識到必須把用友自身的經營結構、業務結構、人才結構和經營體系做一次全面的轉型升級，才能將蘊藏在用友內部的能量釋放出來。”李友說。
按照整體部署，用友旗下的股份公司將轉型升級分為3個階段，分別是轉型升級1.0、2.0和3.0，希望用3年時間，逐步完成轉型升級的4大目標：高客戶價值、高持續盈利能力、高員工滿意度、高產業鏈伙伴滿意度。
已經在2011年完成的轉型升級1.0，一方面是針對目標客戶群，對產品體系進行重新梳理；另一方面是落實地市級分公司的轉型，從產品經營轉向客戶經營模式。“用友是國內軟件行業最早向客戶經營模式轉變的公司。”李友說。
在產品經營模式下，賣產品是經營活動的核心。在這種模式下，更多是一個個銷售在單打獨斗，企業關注重點是產品銷售收入和產品市場占有率；而客戶經營模式，則是以客戶為中心，挖掘客戶的需要，并提供相應的產品和解決方案。在這種經營思路下，企業關注的更多是每個客戶的持續產出和滿意度，而不是特定產品的持續產出和滿意度。
在2011年，用友股份對客戶群體已經了重新分類，將所有的大中型企業客戶劃分為大型企業客戶群、中型企業客戶群和分銷客戶群3大類。根據每一個客戶群的特性，用友股份對業務模式、盈利模式及資源部署模式也進行了調整。比如，針對大型企業客戶群的業務模式是“咨詢+行業化解決方案+咨詢式的實施+持續的優化改進服務”；中型企業客戶群業務模式是基于產品標準化的解決方案，達到快速實施、快速見效、快速為客戶帶來價值的目標；分銷客戶群則是中小客戶群，則以分銷的模式來進行。
與此同時，用友股份又將三大客戶群體分為4類，分別為戰略客戶(A1)、行業客戶(A2)、區域成長性客戶(B1)、區域中小型客戶(B2)。用友股份的地市級分公司只做A1、A2類客戶的經營，B1、B2則交給產業鏈上的合作伙伴經營。一方面，讓之前直銷、分銷混雜的銷售模式變得更加清晰，另一方面，則有利于集中地市級分公司的核心力量對客戶進行深度經營。
從產品經營模式到客戶經營模式的轉變過程中，實際上囊括了軟件企業的3種形態：第一是產品公司，為客戶提供產品；第二是解決方案公司，從為客戶提供單點產品上升到解決方案的層面；第三是做服務的公司，基于產品和解決方案，為客戶提供服務。
向客戶經營模式轉型的過程中，李友研究了很多比較成功的企業。比如蘋果公司，雖然蘋果提供iPhone、iPad等產品，但是蘋果不是一家產品公司，而是以客戶需求為中心，為消費者提供滿足需求的解決方案和服務。用友的一些客戶也成為用友學習的榜樣，比如冀東水泥，從水泥這樣的產品，轉向混凝土解決方案，再轉而新建水泥廠為大型建筑工程提供服務。冀東水泥很好地實現了從產品經營模式向客戶經營模式的轉變。
“用友股份只有完成這場轉型，才能將逆勢擴張的能量真正釋放出來。為客戶提供持續的產品和服務，不僅是創造更大的商業價值，而且可以成為用友的長期的可持續的競爭力。”李友說。
事實上，從產品經營向客戶經營模式的轉變，不僅對于用友公司非常重要，對于正處在轉型變革浪潮中的中國企業群體來講，都是非常重要的轉型路徑。在技術和產品的積累達到一定的沉淀之后，及時將經營的核心從產品轉向客戶，以客戶為中心提供整體解決方案和服務，這也是“世界級”企業在邁向“世界級”過程中的必經之路。
關鍵之戰
從2010年開始，海爾集團為了從賣產品向賣服務轉型，進行了一場以“自主經營體”為核心的大變革。這場變革直到今日，仍然在中國的企業群體中影響巨大。
在海爾集團，根據員工、區域和客戶資源三要素，將原來分散的、割裂的部門在同一目標下組成一個共同的團隊，即自主經營體。每一個經營體就像一個自主經營的公司，自負盈虧，靈活反應，把所負責地區的用戶需求開發出來，并不斷為用戶創造價值。
海爾的自主經營體有3條準則：端到端、同一目標、倒逼體系。“端到端”，指的是一線經理從客戶的難題出發，到客戶的需求滿足為止，從客戶端再到客戶端。“同一目標”， 就是定下目標以后，它不是個人的，而是所有團隊成員都要按照同一目標來滿足用戶需求。“倒逼體系”，是指將用戶的要求作為目標，倒逼海爾內部所有流程。
目前，在海爾，這樣的自主經營體的數量已經多達2000個，很好地實現了“將大公司做小，小單元做大”。
一定程度上，用友股份“轉型升級2.0”的一些思想，與海爾集團的“自主經營體”存在著異曲同工的地方。
在向客戶經營轉型的過程中，李友希望能圍繞著A1、A2、B1、B2 4類客戶，從經營模式、經營組織、人才以及激勵考核等方面進行更深的轉型。經過這些年的積累，用友已經擁有了一大批A1類客戶。比如中國郵政，用友在中國郵政建立了10萬個用戶、1萬個并發用戶的實際操作的系統，將全國所有財務系統和人力資源系統全部集中在一個系統中運作。“對于這類戰略客戶，我們要采用固定的經營模式、固定的團隊提供有針對性的專業服務。”李友說。
在用友內部，將這種為特定戰略客戶提供專門服務的團隊被稱為類公司的客戶事業部。即為一個特定的戰略客戶成立一個類似于公司運作的事業部，專門服務于該戰略客戶。目前，用友已經成立了20多個類公司的客戶事業部。
某種意義上，用友的類公司的客戶事業部與海爾的自主經營體，確實存在很多相似之處。用友與海爾，一家中國最大的管理軟件企業，一家中國最大的家電企業，在從產品向服務轉型的過程中，不約而同選擇了類似的道路。
在用友股份“轉型升級”的戰略部署中，將2012年的“轉型升級2.0”稱為“關鍵之戰”，大有勝負在此一舉的意味。
在李友看來，作為一家長期關注中小企業客戶的企業，現在將重心轉向中高端客戶，最大的壓力是長期以來形成的慣性思維。“轉型的關鍵，就是要突破這些慣性思維。”李友說。他用四個關鍵詞來概括轉型升級2.0的核心任務：轉型、創新、人才和管理。
除了向客戶經營的轉型，創新是這場變革的另一個關鍵。中國經濟已經進入新技術創造新商業機會的階段。如果在創新的道路上稍有懈怠，就會被行業所淘汰。2011年初，用友成立了專門的創新事業部，針對云計算、電子商務、商業分析和移動應用四大趨勢進行了部署。
不論是客戶經營還是產品創新，都需要人才的支撐，這也是李友感覺壓力最大的環節之一。用友過去的業務重點是中小企業，人力資源也是也是依照中小企業業務特性配備的。如今將業務重心轉向中高端客戶，并且業務結構、經營結構已經按照中高端客戶為核心進行了重新構建，但是人才結構卻沒有與之對應起來。“人才戰略是實現轉型升級2.0目標最關鍵的部分，也是一個瓶頸。”李友說。
為此，用友股份在今年初啟動了人才供應鏈專項計劃并成立了人才供應鏈專項工作小組，由李友親自掛帥負責，希望圍繞轉型升級的目標，通過有效的機制將人才供應鏈建立起來。人才供應鏈專項工作小組將會對現有人員和目標人員結構進行分析對比，對從客戶經理到售前顧問，從項目經理到實施顧問等各個序列的人才進行梳理，對每個崗位都制定了人均單產、效率和人均成本等關鍵指標。在數量、質量和關鍵指標方面做深入分析，找出人才現狀存在的差距，并通過內部培養、外部引進等各種方式彌補這些差距。
對于內部管理的轉型，也是關鍵之戰的重點之一。2012年在用友股份內部將會實行整體利潤考核。在2011年進行的項目成本核算、項目管理體系和PMO項目管理辦公室建立等措施基礎上，進行更加綜合的利潤考核。
轉型、創新、人才和管理四個維度同時進行轉型升級，對于用友來說確實是不小的挑戰。但是，這些也是一家“平臺型”企業所必備的軟設施，當用友跨過轉型升級2.0的四個臺階，就會是一個更加廣闊的平臺。
重估150萬客戶的價值
4月23日，北京的長城腳下，用友以一貫少有的高調，向外界宣布了其全新的“用友企業云平臺”，推出面向大型企業、小微企業、醫療衛生等行業的云平臺與云服務，宣布將把握云計算帶來的戰略機遇，實施以云平臺戰略為核心的“新長城計劃”，并同時啟用新品牌標識：“yonyou”。
之所以將宣布云平臺戰略的地點選在長城，實則蘊含了王文京對于云平臺前景的無限期待。長城是發生在中國的世界級創新工程，王文京希望用友企業云平臺能成為中國管理軟件領域的一個“世界級創新”。
企業信息化發展到今天，企業客戶對于信息化應用與服務的需求正越來越旺盛，云計算和移動技術的興起不僅可以很好地滿足這些需求，而且很多在原有技術架構下實現不了的需求也可以輕松實現，比如，能夠隨時隨地提供信息與應用服務，企業客戶可以實時獲得經營管理的精準數據，進行實時商業分析。并且，企業獲得同樣價值服務的IT投入和運營成本將大幅下降。對于軟件企業來說，沒有任何理由無視用戶對于云服務平臺的需求，并且，云服務平臺對于軟件公司來說，也是實現商業模式調整非常重要的機遇。
按照用友的官方表述，用友將通過“一個平臺”，基于新型云計算及移動互聯模式，把所有的應用、服務、企業可交換數據等資源聚合成一個核心，并最大限度地聚合大量第三方應用服務等資源，在未來幾年內形成一個高客戶價值，亞洲最大、全球領先的企業云服務平臺。
在浙江杭州，擁有30000名員工、180個工廠的超大型企業南方水泥，正在用友的云平臺上進行信息系統與運行模式的升級創新。在私有云環境下，南方水泥實現了快速擴張與并購中趨于零風險的集團管控，同時，服務器資源的利用率從10%提高到了60%，服務器數量減少了50%，節約了40臺服務器的購買，降低了能源消耗、場地占用以及系統運維難度。
中國大企業集團都具有組織架構復雜、管控模式多樣、業務方向多元化等特點，企業自身隨著市場環境和管理進步不斷發展變化，日益需要IT應用提供更強的敏捷應用和即需應用服務。
在李友年初的一篇文章中曾經提到，多年來，由于中國企業一直走粗放型發展路線，少數行業甚至依賴階段性的政策機會優勢。如今，這些優勢都在逐步喪失。我國現有的經濟發展模式不可持續。目前中國企業自身的綜合競爭力提升轉型升級的需求也正在向“深度轉型”遷移——企業經營和發展模式，正在從以生產為核心的“產品經營”，向以產業鏈掌控為核心的“客戶經營”轉變。 在全球經濟格局巨變、中國企業從中國邁向全球化市場的今天，很多中國企業，尤其是大型制造業企業，在技術和產品創新，品牌影響力，全球化集團管控和運營體系上，還有很多有待提升的空間。中國大企業集團與世界經濟接軌，迅速成長為世界知名企業，如何揚棄組織架構復雜、管控模式多樣、業務方向多元化等特點，企業自身隨著市場環境和管理進步不斷發展變化，迫切需要IT應用提供更強的敏捷應用和即需應用服務。
對于大型企業來說，企業私有云為企業應用提供了一種新的IT架構方法和創新應用模式，私有云未來也將成為大型企業IT核心平臺和應用架構，用友將會繼續幫助南方水泥這樣的大型企業構建私有云平臺。
具體到大企業私有云的建設上，用友為客戶提供了云咨詢、云應用、云集成、云管理和虛擬化等五大產品與服務，以幫助客戶完整的大企業私有云平臺和應用。
談起正在發生的這場變革，王文京第一個話題卻不是用友，也不是管理軟件，而是喬布斯與蘋果公司。
喬布斯與蘋果公司的成功，有3個方面的原因：第一是創新的產品，第二是極致的客戶體驗，第三也是最重要的就是創新的商業模式——蘋果是一家平臺型企業。
王文京將蘋果這樣的“平臺型”企業稱為“M”型企業，這類企業的收入增長主要依靠增加服務器等設備(Machine)；而用友這類仍處在依靠增加員工(Human)拉動收入增長階段的公司被稱為“H”型企業。
王文京希望用友具備“M”型企業的特征。云計算給管理軟件行業的產品和商業模式帶來的變化，恰恰讓王文京看到了這樣的機會。
“在云計算的推動下，一些原本屬于互聯網企業特有的商業模式，正在被軟件公司所采納。軟件公司的互聯網化正在成為一種趨勢。”王文京說。實際上，這也是王文京多次提到的從“H型”企業向“M型”企業的轉型。
當然，從“H型”企業向“M型”企業的轉型，不僅在商業模式上軟件企業要學習互聯網企業，在一些日常運作上也要向互聯網企業學習。比如，互聯網模式講究更加敏捷和快速反應，云平臺上一些應用的版本升級不能再如傳統軟件那樣一兩年發布一個新版本，而是要結合互聯網的特性縮短新版本的發布周期。在客戶服務的響應上，也要變成7×24的不間斷服務。
還比如在創新模式上，也會有所變化。云平臺上的創新，不一定像傳統軟件的創新模式那樣大都是規劃或者計劃中的創新，而更多是源自基層人員的小創新，這些小創新成功之后匯集在一起就會變成一個大的高價值的創新。
如今，通過逆勢擴張、轉型升級到新長城計劃的不斷轉型，平臺型企業的特征在用友的身上已經越來越明顯。用友云平臺的應用中心是首個企業級應用服務的開放平臺，開發者中心將支持大規模企業應用開發者基于用友云平臺資源廣泛開發各種價值的應用服務，繼而形成企業級應用服務的巨大產業鏈。據悉，應用中心中的應用服務，超過90%來自于產業鏈中的第三方企業。
對于用友來說，云平臺戰略很可能是一個公司價值被充分釋放的引爆點。用友有超過150萬家企業用戶，3000 多家合作伙伴，100多家分子公司和超過12500名員工，在傳統的商業模式下，這些客戶、合作伙伴和員工被割裂在各個區域和行業范疇內，其能量被層層隔絕。通過云平臺，用友第一次有機會將這些曾經被割裂開的龐大群體匯聚在一個平臺上，并建立起一個企業級生態環境。此前，在消費級領域，蘋果、谷歌、騰訊、百度等平臺企業已經證明一旦將龐大的用戶群體匯聚到同一個平臺上，所能爆發的巨大能量。這將是用友轉型的成敗關鍵，也是最大的想象空間。
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