東華軟件云與智慧城市董事長兼CEO郭浩哲看到，在中國To B市場，訂單金額正不斷突破天花板，與此同時，行業生態正在重構，點對點的競爭將變化為生態與生態的競爭。就像美國市場一樣，也會出現行業生態聯合拿訂單的做法，無法融入生態就將掉隊。
“突破”天花板
微軟拿下美國國防部大單，背后有很多供應商，微軟是帶頭大哥，在其中起到中流砥柱的作用，很多跟隨著完成各種需求，就像一個聯合艦隊。
在2020財年的第一季度，微軟公布了Azure收入增速，收入同比增長59%，上一季度增幅為64%，微軟現在的目標是通過穩定的大額交易來提高Azure的利潤率。
美國云計算產業已經發展多時，還依然保持快速增長，作為一個成熟經濟體，這種增速很罕見。在國內，云計算業務增速也很快，阿里云和騰訊云經常實現翻倍增速，今年第三季度騰訊云業務收入增長8成，在行業中領先，云業務的生態合作伙伴也基本上維持類似或更高增速。
增速如此之快，跟訂單金額變大有很大關系。“我們發現一個很好的現象，就是這個行業的天花板被徹底突破了”。郭浩哲接受證券時報記者采訪時表示，東華軟件和騰訊聯合中標的成都的天府綠道訂單額8.7億元，聯合承建的長沙市WeCity超級大腦5.2億元，深度參與的數字廣東中標廣東省的10億元訂單。
以前很多公司給政府做產品，一個城市有三百萬人，運營一年半都只有幾萬、十萬人、二十萬用戶使用，政府認為這是個定制化產品，只要把需求體現出來就是為民服務。
廣東省數字政務建設與“粵省事”與往不同，政府通過體制改革與To B企業能力結合的方式完成了一次老百姓的鏈接。現在，數字廣東“粵省事”累計實名用戶量已經突破2000萬，幫用戶辦了超過3.4億件事。政府通過體制改革與To B企業能力結合的方式完成了一次老百姓的鏈接。
政府原來只愿意給企業一百萬元做一個APP城市入口，但當企業可以解決問題時，政府愿意花數十倍價格來提高民眾幸福感。
郭浩哲認為，現在是一個需求穿透的過程，服務能力決定訂單金額。同樣的產品，有了To C能力就完全不同，政府有巨大民生收益才會進行投資，行業、社會同時受益。
“這些項目在做方案之前就能預測達到何種效果，原來只能靠講PPT講概念預期的方式被替代了。”
To B行業過去是基于客戶的需求做定制，標準組件在整個定單當中金額占據較小，這個商業模型被用戶個性需求牽著走，To B精力都在滿足各種需求上，金額也不大，原來行業內1億元的訂單都很罕見。
選擇
除了金額突破天花板，To B行業發生的另外一個變化，是生態化。
郭浩哲預測，To B行業明年前一定有更大變化，從技術構建到技術方案再到銷售，已和以前完全不同。企業都要在生態當中找到自己的角色，扮演好這個角色，要結合自身能力盡快做技術融合。
“中國的IT行業從今年開始就從點與點的競爭，過渡到了生態與生態的競爭，將來不會再有點與點的問題，將會產生好幾個大的生態，這些生態能力形成矩陣。”
郭浩哲表示，還是有很多企業不能適應這個變化，他勸過一些朋友盡快轉型、改變、盡快適應新技術。“有個朋友去年盈利還有4000萬元今年虧損3000萬元。這個朋友很不理解，以前好好的客戶突然訂單就減少了。”
很難統計有多少To B企業和從業者，這個行業非常分散，每個縣城都有幾家，這些小集成商不可能擁有服務十多億人的底層技術能力，騰訊等大公司將這種技術開放起來，再和其他公司相結合，就可以做以前不能做的事情。
“企業最終也是要服務與他們的用戶，B和C的企業最終服務的都是人。換個角度說，那些已經在美團、滴滴、京東上已經體驗過極致效率的用戶，在其他的領域也希望能獲取同樣的服務效率，會不斷提出更高要求。”
所以，B端企業希望借力C端互聯網平臺做互聯網化轉型，以更好的做自己的To C業務，To C互聯網平臺恰好知道怎么做C端，知道怎么嫁接資源，而大多數To B企業不具備這樣的能力與資源。騰訊這樣的平臺做成生態之后，又有了更強的能力。
生態重構之后，新生態在服務能力上提升太多，非生態企業在新競爭格局中面臨的對手和以前完全不一樣了。
“這個時候不去做技術融合，只宣揚自己過往能力，就是迂腐”，郭浩哲認為，生態選擇不僅可以和阿里、騰訊融合，根據自身能力還有更多生態可以選擇。
在中國市場，除了阿里云和騰訊云，還有百度云、金山云、華為云等，以及亞馬遜和微軟等國際巨頭。
B端
2016年一次晚宴上，GE（通用電氣）中國公司CEO段小纓對IDG資本創始人熊曉鴿提了一個問題，中國為何沒出現為企業提供服務的大公司，尤其是提供軟件服務的大公司？
這是因為To B行業賺錢不容易，幫助其他企業進行完善信息化管理，需要很長的商討過程，需要滿足客戶的功能較多，交付期也比較長，很難實現規模效應，有多大規模就需要多少工作人員做支撐，在To C市場上，一個產品能滿足單點需求就可以快速獲取大量客戶。
中國和美國市場很不相同，美國B端和C端市場定位分明，各自有三到四家很大的公司，C端發展的時候B端也同時發展起來，中國是C端已有萬億市值公司，B端還沒有發展起來，這就使得C端公司一定會進入B端。
道一云創始人陳偵接受證券時報采訪時表示，未來20年C端市場人口紅利已經沒有多少，大方向肯定是往會向B端遷移。但和美國不同的是，在中國將產生的B端大公司，是從C端遷移過來。
騰訊云戰略投資總經理莊文磊接受證券時報記者采訪時表示，美國B端服務繁榮，而中國現在的狀態很不合理，主要原因是國內過去很長一段時間有人力成本紅利，企業對信息化、數字化沒有迫切感，另外一個原因是多年經濟高速發展下，大部分企業只搶占市場增量，對精細化運營則重視不夠。而現在GDP增速放緩，人力成本增加，To B產業機會已經來臨。
去年美團創始人王興曾在內部分析，媒體給出標題是“為什么中國做To B企業的活得那么慘”，認為To B不景氣，是因為國內企業以前太好經營，日子太好過，海外To B行業發展較好是因為海外公司瓶頸來的比較早，要想盡辦法提高內部效率、降低成本、創新服務。
他認為，中國政府要做供給側改革，也是為了從企業這一端降本增效，這其實正是To B市場要做的事情。
王興說To B慘，恰恰是為了進入B端市場，在餐飲行業美團發現成本和效率還有25%的改善空間，去年美團架構調整為兩大平臺、兩大事業群、以及兩大事業部，就是要從C端轉向B端。
去年和前年，騰訊、阿里和百度都重組了內部架構，為To B掃清道路。華為在12月份還成立一家云子公司，也是為了更好進軍To B市場。
美國To B產業有很多大公司，據統計市值已經上萬億美元。業內普遍預計中國To B市場有萬億元規模。目前中國云計算市場剛剛跨過千億元規模，市場滲透率還只有5%~7%。
從C端出發去牽引，就是騰訊的C2B戰略。騰訊最大的資源是建立用戶連接層面。但通過小程序、APP和用戶互動遠遠不夠，傳統企業如果想真正改造成互聯網公司，需要從內部組織架構到運作方式，都進行變革，是一個系統性工程。
想打開ToB市場，用戶端口是重要抓手。在這一點上，騰訊有國民級應用微信和QQ，阿里在釘釘上的布局很成功，釘釘也因此被編入了阿里云業務。
騰訊這類公司怎么把能力釋放到B端，牽涉到傳統企業怎么轉型。
分工
要想對這個行業有所了解，需要了解一些基礎概念，IaaS, PaaS和SaaS是云計算的三種服務模式。IaaS, 基礎設施服務，這是最基礎的部分，包括處理CPU、內存、存儲、網絡和其它基本的計算資源，用戶能夠部署和運行任意軟件，這是騰訊、阿里等平臺型公司提供的部分，第二層是PaaS，指的是支撐應用程序運行的開發環境、工具和功能組件，越來越多的公有云服務商將觸角伸入這一領域，為開發者提供“半成品”式服務，SaaS是通過互聯網提供軟件服務，普通用戶接觸到的互聯網服務，幾乎都是SaaS。
最基礎的IaaS層，是巨頭的戰場，這就是傳統意義上所謂云業務，但后來發現光做IaaS業務，很難完全滿足客戶需求，所以要做后面兩個形態，PaaS接近基礎層，巨頭也有涉足，但是SaaS領域，因為客戶需求五花八門，需要依靠生態才能運行，基本上要聯合市場上已有的企業服務。
關于這一點，阿里和騰訊都各自解釋過他們的打法。
和騰訊相似，在生態系統內的合作，阿里云也有一個業務界限，阿里云有三個堅持：一是IaaS全做，二是PaaS做一部分，三是不做業務型的SaaS。
騰訊云戰略投資總經理莊文磊表示，騰訊適合做的業務是高資本投入的通用型服務，是一種底層基礎能力，但要更好地服務客戶，騰訊需要合作伙伴針對客戶場景需求進行定制化落地，一個是初期利薄但高經營杠桿的生意，追求的是在規模化的過程中不斷提高邊際收益，一個則是打造精品的垂直路線。
這其實是有原因的，道一云創始人陳偵認為，人均產值50萬甚至100萬元以下的業務，阿里、騰訊這些公司不適合做。但是在To B產業中，需要大量這種人均產值在50萬左右的產品，騰訊阿里華為沒有辦法把人員從5萬人變成50萬人，他們需要合作伙伴補齊這個能力。
實際上，云業務的三個服務模式中，越是底層越容易規模化，只有規模化才能實現邊際效益更高。巨頭想做規模化的生意，但底層只是入口，最終還是需要服務于終端的用戶，想拿到這些To B訂單，需要后面兩個業態做支撐，雙方是利益捆綁，是各取所需。這就會產生新的業態，形成更好的效應。
構建鏈接
阿里和騰訊為了快速發展，也都在積極爭取合作伙伴。
去年930架構升級后，騰訊成立了云啟產業生態平臺，通過投資、孵化、培訓、服務，連接騰訊內部的資金、資源與外部的合作伙伴。一年多來投資累計超過40家公司，加上產業加速器，鏈接200余加生態伙伴，這些成員總體估值已經超過2000億。
在2019騰訊云啟產業生態年會上，騰訊公司高級執行副總裁、云與智慧產業事業群總裁湯道生表示，騰訊目前已經有超過7000家合作伙伴，在19個行業引入超過100個聯合解決方案。
去年阿里云在生態峰會現場宣布有合作伙伴8000家，重點扶持100家合作伙伴，幫助30家上市。這些合作伙伴中出現了漢得信息、神州數碼等上市公司身影。阿里之前已入股恒生電子、石基信息等系統集成類公司。
莊文磊解釋，騰訊在產業生態領域的方法論可以概括為一體兩面：一方面，以戰略布局為導向，對重要的行業和業務板塊進行自上而下的戰略性卡位，加速雙方的業務合作。另一方面，通過“加速器+資本”的雙重方式，對合作伙伴進行全方位扶持，促成合作伙伴和騰訊形成更多聯動。
為了更好地連接合作伙伴，在原有的AI加速器上，今年騰訊產業加速器還推出了SaaS加速器以及聚焦行業生態的WeCity加速器。今年報名這三個加速器的項目有數千人，錄取率在2%左右。這是騰訊產業互聯網生態運營橋頭堡。
莊文磊表示，這些學員選拔過程非常嚴苛，外部投資人提供行業經驗和認知，內部業務專家在協同性層面判斷，選出的合作伙伴要彼此認同，還要有一定的卡位價值。進入的學員可以參與培訓、參觀、走訪活動，同騰訊自身業務聯動，如果在協同層面和騰訊發生化學反應，將會在在合適時機進行資本加持。
為了更好的捆綁雙方，利益更加一致，入股成了最重要的手段。
郭浩哲認為，這種生態聯動的方式可以建立更深入關系，“像下聘禮一樣，符合中國國情文化方式，容易被接受”。
和阿里云一樣，騰訊云版塊也入股了不少上市公司，包括東華軟件、長亮科技、常山北明等。
融合
To B和To C的行業邏輯完全不同，To C講究高舉高打，講究用戶數量，讓用戶有更好體驗，但是To B的企業講究服務用戶很多年，不斷深耕，速度比較慢。
郭浩哲曾經有過設想，騰訊在C端給用戶超預期的服務能力，是否可以轉化到To B行業里，但是又不大自信，因為這是完全不一樣的市場。
當年，兩家企業剛開始是合作，在融合上就遇到過一些問題。東華軟件的人認為騰訊同事To B“專業度”差一些，騰訊同事認為東華的“理解力”有偏差。
這主要是以前做的行業不一樣，側重點不同。在做深圳項目時，東華項目負責人問郭浩哲：騰訊這樣做單子怎么做？客戶為什么把單子給騰訊？東華軟件的項目經理已經習慣很多銷售人員、商務人員在場，做各種層級溝通，而騰訊員工只關心事情能不能辦成，這是因為他們重心在打造產品，更多是從技術方面解決問題。
但郭浩哲看到了騰訊在用戶體驗、場景感知和理解力方面的能力，騰訊一個項目用戶交互設計界面更改了271次，在東華軟件沒有過這種經歷，“我們交互設計師不接受，原來一個行業軟件賣100萬元，改271遍項目虧定了。原來To B定制過程中，大家認為用戶界面不如功能性更重要，但是騰訊希望做的生意是要更多規模，需要在前期技術體驗就做得更好。”
后來東華發現這樣做的好處。“因為以前要不停跟客戶溝通，是因為要了解用戶需求，碰撞各種需求方式出方案。但是現在，將成功案例帶給客戶，告訴客戶只需要這樣做就可以有更好的效果，可以將銷售人員解放出來進行價值重構。”
生態+
To B行業客戶分散，想要讓客戶看到實力，想要積累經驗，一定要打造行業標桿，要打造龍頭案例，打造行業燈塔。
這個行業門檻并不低，郭浩哲表示，不同場景需要不同生態來做，比如打開一些APP，在一些場景下進行不了幾步就又跳了回去，其實是因為，流程要跑通，背后需要打通很多支撐能力。一般公司很難有這種打通能力。
騰訊先投資了光啟元，后來又投資了東華軟件。東華軟件發現光啟元的RayData產品，在智慧城市、智慧政府交互方案中，是前端客戶感知到的Interface界面，這個產品后來被整合到東華城市大腦板塊當中，將“智慧政府”做得更扎實。
對光啟元的CEO張果而言，加入生態似乎是個自然而然的事情，客戶往往需要綜合方案，公司產品作為云計算大數據時代的可視化交互界面，要和行業伙伴一起去拿訂單。
目前，張果已經把銷售渠道交給了騰訊云，騰訊在推廣云業務時，需要一個高度專業的界面產品，光啟元的產品是不二的選擇，光啟元幾乎全部收入都是和騰訊云合作產生的。東華軟件和騰訊的合作項目已經有157個。
產業互聯網的生態中，這樣的合作越來越多。在長沙WeCity的項目中，道一云的產品入選了，而道一云在選擇電子簽名方面的供應商時，就優先考慮了同樣是SaaS加速器成員的法大 大。
光啟元創始人張果表示，生態建設很重要，B端得一起出去拿業務，需要“有人”在當中溝通協調。騰訊云為此組建了專門的團隊，服務各生態企業，更方便各方溝通。
道一云創始人陳偵認為融合才剛剛開始，他也強調生態構建核心點是平臺的克制，“只有找到邊界感，合作伙伴才會有安全感。”
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