編者按 ：程遠先生曾經歷了Box 從2009年轉型企業級SaaS一直到2013年成為行業領軍的完整崛起之路，他對國內外SaaS領域發展情況的深入研究對行業內的創業者而言具有極大幫助。中美SaaS創業起步階段有何異同？中美SaaS產品形態、策略、競爭格局有什么共性與差異？國外有哪些成功的行業經驗同樣適用于國內SaaS領域？這些問題的答案，都將在本期《崔牛八點半》為您一一揭曉。
主持嘉賓：
億方云創始人 程遠
浙江大學軟件工程學士，卡耐基梅隆大學（CMU）計算機科學碩士；
美國最大企業云存儲服務商——BOX初創成員、首位華人核心工程師，任職期間曾負責平臺多個核心功能設計與開發，帶領團隊重構后臺的分布式存儲系統；
多次參加北美云存儲技術峰會并發表演講。
按照慣例，本期“崔牛八點半”依然采用分精致小主題，深入探討的方式進行，與以往活動的不同之處在于“先分享，后互動”。
我曾有幸經歷了Box 從2009年轉型企業級SAAS一直到2013年成為行業領軍的完整崛起之路， 2013年決定回國創辦億方云科技，過去的兩年和我的團隊歷經艱難仍在摸索從0到1的路上，今天借這個機會分享一下通過這兩段經歷，我所感受的中美SaaS各個維度的異同。
今天我講的更多是以億方云所在的品類為例，有些部分具有行業共性，有些部分可能不一定適用。
一、中國SaaS創業起步階段之異同
1、相同之處
（1）純互聯網背景的人在企業級也是有機會的
在傳統企業軟件領域，基本公司的創始人都是資深的銷售人士或是行業的資深產品專家。Box的創始人背景是非常奇葩的，兩個22歲輟學出來的學生。Box在2009年之前是做2C產品為主，創始人沒有任何2B和銷售經驗，但在SaaS領域確實硬生生地殺出一條血路。
我覺得SaaS是互聯網+企業級軟件的結合體，不管在國內還是在美國，純互聯網背景的創始人也是有機會的，但前提是能夠非常快速地認知2B這個市場，并且招聘到關鍵的2B銷售和市場人才。同時因為Box的強大的互聯網基因，成為它后面打敗一干傳統軟件行業競爭對手的殺手锏。
（2）市場階段很像
我在2009年加入Box的時候，Box還很小而且剛剛轉型做企業SaaS。2009年的美國和2015年的中國在SaaS領域的直觀狀況很像，SaaS品類里只有CRM成功崛起，而其他的品類都還相對較小。大眾對于SaaS的接受程度還比較低，都認為企業級市場還是傳統軟件巨頭的天下，比如當時企業文件管理領域——微軟的Sharepoint已經擁有巨量的收入和客戶。
SaaS初創公司，包括Box都認為這個模式主要就是服務中小型企業的，而對于中大型企業則不然。一是大企業很有錢，二是他們擔心安全，三是中大型企業對SaaS小品牌不信任，必然會依舊是巨頭們的“口中食。但后面真實的故事是，Box四年之后成為數十家世界五百強企業的選擇，而中大型企業對于SaaS的產品能力，服務能力，以及安全性的認知發生天翻地覆的變化，這個超出了當時所有人的預期。所以大家一定要對SAAS有信心，這就和十年前的支付寶一樣，不需要多少年必然會成為主流。
（3）SaaS行業崛起都是在互聯網的普及背景下開始的
在美國，SaaS崛起更多的是在PC互聯網的大眾普及以后，而中國是在移動互聯網的普及后，這主要是因為PC互聯網在中國沒有真正做到過大眾普及。但共同的特征都是因為互聯網的普及帶來的人們對于云服務價值以及便利性的認識加深，再加上互聯網普及催化了人們對于隨時隨地辦公剛性需求的認知，而這正是SaaS相對于傳統軟件最有優勢的一個地方。
2、不同之處
（1）用戶需求成熟度和對企業信息化認知度有很大不同
這點是最根本的差別，這導致不管是創業起步階段產品，銷售，市場的模式都會不同。比如拿Box和億方云的例子。在Box從2009年轉型做企業服務開始，前兩年是完全沒有線下銷售的，都是電話銷售。銷售線索絕大多數來源于搜索引擎，說明有大量已經有顯性需求的企業客戶，這些客戶就已經可以支撐Box早期的銷售增長。而國內呢，因為對企業信息化的認知，整個品類都處在很早期的階段，光靠有直接需求的企業客戶很快就看到天花板了，這就迫使我們需要自己開始在很早期就進行教育引導用戶需求的過程。而這樣的銷售方式只有線下才能完成。所以在國內SaaS早期根據品類的不同一定要找到最合適自己的銷售切入模式，不宜直接學美國的。另外其實從國內CRM的崛起我們可以看到，在國內，云端CRM其實已經市場教育很多年了，例如：最早期的八百客。但即使如此，也經歷了這么多年最近才爆發，所以市場教育的挑戰是巨大的。對其他的一些還沒有起來的品類來說，如何最有效最低成本最快的進行客戶市場教育是最應該思考的問題。
（2）SaaS人才基礎的不同
回國創業最大的一個挑戰，除了上面講的市場教育的挑戰，其實最大的挑戰是沒有為SaaS行業而專門準備的人才。在美國因為早年Salesforce的興起，以及這個行業從2000年就開始不斷孕育，到2008年左右的時候人才基礎已經比較充足了。但回國創業初期，我最直觀的感受就是國內非常缺乏SaaS領域的專有人才，尤其是銷售，市場，服務人才。
銷售人才：國內的銷售絕大多數是品類很成熟的傳統軟件行業的銷售，而且很多更偏關系型銷售。突然讓他們銷售品類不成熟，以價值銷售為主，而且客單價低的產品，他們會非常不適應而且很有可能賣不好。
市場人才：SaaS市場，人才應該兼具2B和2C的能力，因為配合銷售需要懂傳統軟件會銷那些套路，同時作為低客單價的SaaS產品還要通過互聯網進行廣泛的傳播和市場教育，要有2C的思維。這種人才實在太難找了。
服務人才：中國絕大多數服務人才都是被動Call center（呼叫中心：處理來自企業、顧客的垂詢與咨詢需求）背景的。但SaaS服務講究幫助客戶成功，主動服務能力要求很強，更像是一個咨詢顧問，同時還要自帶一些銷售技能引導用戶續購和增購。所以大家在挑選人才時盡量挑可塑性強的，因為每個人進行都要對自己進行重新定位。
二、中美SaaS產品形態和產品策略的異同
1、相同之處
（1）產品體驗是SaaS的殺手锏
對于產品體驗，我的認識是：SaaS產品必須做好，并且一定要和傳統同品類軟件形成盡可能大差別的。
我曾問過Box的銷售，在那么多競爭對手里，彼此的產品功能差別并非很大，為什么大多數企業最終會選Box？答案是：Box的用戶體驗更優秀。這點在國內企業客戶選型SaaS產品的時候也很類似。越來越多的CIO意識到，真正的企業信息化是采購讓員工喜歡用的產品。因為員工用不起來或者用不好，信息化系統功能再強大也沒用。不過這里所指的用戶體驗不光指的是產品的易用度，還包括產品的移動性，需求場景貼合度等。
（2）產品可配置性非常重要
SaaS產品在一開始設計的時候就盡可能做成可以進行自由配置的。因為作為企業級產品，產品的功能隨著企業需求的增多只會越來越復雜。而SaaS不像傳統軟件可以有很多個版本，它只有一套代碼。
這時候就真的需要產品，包括底層模塊具有很強的可配置型，這樣可以很容易做到面對對不同的客戶時，只將其需要的功能呈現出來。
這一方面保證了產品的簡潔易用，另一方面可以讓產品兼容不同企業的差異化需求。
（3）公有云？私有云？全球都在爭論
這個話題的爭論的確是全球性的。
當然，需要明確的是：這里所說的爭論不包括那些“天生”就更適合私有云的產品，比如大數據產品。如果它們被公有化，要么性能不佳，要么數據量太大。
我還在Box的時候，這個問題也被反復提出來討論。許多大客戶只要私有部署，否則就只能面談，但最后Box也沒有任何一次私有化部署。
這里我的建議是：私有云和公有云肯定各有各的好處，但如果初創公司準備做SaaS的話，除非是為了生存下去，否則盡量克制避免做私有化部署。
公有云和私有云兼有會造成幾個比較嚴重的問題 ：
1）對于私有化部署：公司無法向客戶承諾如公有云一樣的產品可用性、迭代性甚至服務質量。
2）這會讓銷售人員都愿意賣私有云——私有云在初期更好賣，而且賣得更貴。這會讓公司離SaaS越來越遠。
3）兼顧私有云會企業慢慢離真正的產品和技術創新越來越遠。因為很多東西在私有云這么小規模的集群上是無法實現的。
2、不同之處
（1）在中國，移動為先的特點更加明顯
美國的SaaS是PC互聯網普及以后開始爆發的，所以人們的需求認知起點和較接受的產品形態都是以網站為主，直到現在也是如此。
中國則與之不同。中國企業的老板們接觸SaaS是通過移動互聯網，這需要中國的產品更加以移動為先，因為這是中國很多中小企業的老板能夠看得懂的價值，同時也更貼合中國用戶的使用習慣。
（2）中國企業用戶對于改變工作習慣更難以接受
中國的企業用戶對自我需求的認知和信息化程度都比較初級，讓他們接受任何一種新的工作工具都較為困難。而在美國，我所接觸的很多企業員工對于新的信息化工具都是持較為開放的心態。
但這在中國不成立。中國的員工不到了工作無法忍受的階段很少會愿意嘗試新的東西。這個普遍存在的心理就決定了在中國做的SaaS產品不光要極其易用，還要盡可能少的改變用戶的工作習慣。比如用他們熟悉的界面風格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。
因此，類似Yammer那樣社交化的工作性產品在國內就會被很多員工所排斥，因為這違反了他們工作的基本習慣和模式。
（3）產品安全性是中國市場教育更為重要的敲門磚
相比于美國，中國文化總體來說還是相對保守，不愿創新和第一個吃螃蟹。
在美國，很多中小型企業對初創公司的產品持很開放的心態，不會有太多的安全擔憂。反觀國內市場，SaaS創業公司應該都有很有感觸，往往第一個限制原因就是安全。
因此中國的產品最好要做得要讓用戶覺得安全。這里所指的除了技術層面，還包括界面上讓用戶感知到的安全，這對于早期獲取用戶很重要。
三、中美SaaS市場競爭格局有什么不同
（1）中國SaaS崛起速度要比美國快
中國企業服務的基礎雖然比美國落后許多，但這個領域就像很多消費級互聯網領域一樣，一旦爆發起來會比美國還快。從CRM，HR這些品類就可見一斑。
大品類的企業服務競爭格局會在未來兩年內就基本形成。這個推論一方面是因為中國資本的推動力量更猛，另一方面是企業服務有很多壁壘是由時間的先發優勢造成的。換言之，倘若在兩年后，競爭企業比你多十倍的錢，發展又更早兩年，你拿什么去追趕？
（2）在中國，任何SaaS品類中小企業市場必成紅海
SaaS其實也是降低了企業服務的創業門檻。
就今天，企業服務的任何一個品類中都已經有非常多類似的創業型企業存在，而且都是服務于中小型企業的。而眾所周知，中小型企業的需求相對比較簡單，這就意味著競品之間的差異化會比較小，而后來者因為產品的壁壘沒那么高也可以逐步趕上先來者。
其最終結果必然是一片紅海。
要擺脫這個紅海，勢必要找到一種可以建立可持續、高壁壘的方法。要么是產品，要么是客戶群，或者是你一直有比競品多一個量級的錢（能達成這一點的可能性極低）
（3）在中國要謹防競品彎道超車
在美國，任何領域的競爭都較紳士并且講秩序。而中國市場的競爭卻什么事情都存在發生的可能性。
這里所指的謹防彎道超車是因為目前市場成熟度還不夠高，客戶對于產品的判別能力還比較弱。
即使你的產品已經很成熟，但是當有一家成立很晚，產品不成熟但融資額極高的創業公司，通過市場手段快速形成品牌影響力并利用大規模銷售團隊和極低價格的方式對你進行沖擊的時候，這家企業極有可能攪亂市場。
雖然這家企業最后未必能“活”下來，但你有可能因此受到極大影響，包括融資、客戶獲取等。當然，最嚴重的是——這個市場的土壤受到了不可恢復的污染。
（4）BAT巨頭打造殺手級平臺
釘釘、微信企業號這些殺手級平臺的出現對于中國的SaaS生態絕對是大好事，因為它們會極大地加快中國企業接受SaaS的進程，這是美國市場不曾發生過的。
如何能夠真正利用好這些平臺，吃到它們推廣的第一波紅利會是很重要的一步棋。 避開和BAT正面競爭的方式就是不停把產品做專和做深，因為BAT要打造的并非任何一個專業品類，而是生態系統。
四、那些在Box成功過，我認為在國內也同樣適用的經驗
雖然我認為在中國做SaaS應該完全本著本土環境的特點來，但我也認為Box的一些成功經驗確實有值得借鑒之處。
（1）早期慢比快好
這里所說的慢主要是指：當我們還沒有找到可以快速復制且健康的擴張模式的時候。這個階段慢一點專心把產品做扎實、把口碑做好、把典型客戶維護好、把服務做好、把用戶粘性做好，這些是最重要的。
反之，盲目的快速擴張帶來的一定是虛假的空中樓閣。“燒錢” 可以來帶一時的爆發，但錢總有燒完的一天。倘若那時的企業退訂率很高、用戶粘性很弱、產品壁壘也不明顯，但同時又養著一支非常龐大的銷售團隊，企業將陷入很深的危機中，而此前的大規模投入反而可能為后來者鋪了市場的路。
回到Box來說，Box的真正快速擴張其實是2011年以后的事，之前的兩年Box一共燒的不到2000萬美金，而之后每年投入超過2億美金。
（2）深比廣好
正如此前所提到的：對于SaaS產品，如果沒有較強的壁壘以及差異化價值的時候，會很容易陷入紅海的競爭當中。而建立產品壁壘往往深比廣有優勢，在這方面，Salesforce, Workday, Box就是極好的例證。
產品的廣度反而是比較容易被模仿的，在美國上市的SaaS公司沒有一家在上市之前是做超過一個品類的。例如：Salesforce也是做得非常大以后才開始向其他品類擴展的。
（3）專注比發散好
SaaS最終要實現超高的估值和利潤所采取的手段是：持續不斷地降低平均服務成本。這也是單品類SaaS反而比大而全的平臺估值更高、利潤更高的原因。
專注讓企業將一個產品做到極致，然后快速復制就可以形成大規模的收入了。而企業的產品線多，勢必導致研發成本、運維成本、推廣復雜度、服務成本全面上升，最后反而成為了公司進一步變大的瓶頸。
（4） 要善于聯合
“云”未來的價值一定是1+1>2的。越早地和其他“云”聯合，越能保證自己未來處在核心的云聯盟里。
Box早期的成功有一個很關鍵的要素——它非常積極地與其他SaaS廠商進行聯合、產品打通、甚至客戶打通。這樣做一方面無形中抬升了它產品的價值，另一方面通過這樣的方式獲取了很多優質的客戶資源。同時讓Box在云廠商中的重要性持續變高。
崔牛互動問答
1
CharlieSong：對于安全，就國內情況而言，我認為本質上還是信任問題。國內的大環境是全社會的信任危機。這并非技術所能解決的。因此，還是應該從產品價值入手讓客戶更關注價值。
程遠：的確，客戶說的安全主要是信任問題。因此，要從產品、銷售、服務、甚至市場各個維度營造客戶的信任感。當然，當客戶對產品價值的認識足夠深的時候，或許他也已經不在乎安全了。
2
金仁波：能否對國外通用型SaaS和垂直行業的SaaS 發展趨勢做個比較呢？在數量方面，行業性的SaaS是否少很多？從規模、市值來看呢？
程遠：關于通用性和垂直型發展的問題。其實沒有好不好之說，一開始必然是通用型的SaaS先發展起來，而且是離錢越近的發展越快。
但我個人認為，在未來，垂直型的、行業性的SaaS才有更多的市場機會。而且門檻會更高，更少的競爭，更容易形成壟斷。另一方面，行業性的SaaS，市值與規模未必會更小，例如：物流領域、餐飲領域的SaaS。
3
柳峰：億方云在作銷售過程中是自己發力銷售還是通過渠道？銷售是線上還是線下為主？
程遠：由于我們所處的品類在國內尚處于很早期的階段，市場教育工作很重。因此，一開始是通過我們的直銷，這便于我們更有效地對客戶進行教育。但后期品類較為成熟，而且客戶認知度較高之后，渠道會越來越重要。
4
向榮：2B人才嚴重不足，既然平臺可以聯合，人才是否可以共用？尤其是市場推廣方面的人才。
程遠：正是如此，在這個階段，各廠商的確是合作大于競爭的關系。當前中國企業服務市場正是極速擴張期(感謝釘釘、紛享銷客、微信)，絕大部分垂直領域都是市場大于供應的情況。
這個時候并沒有所謂競爭對手，最大的對手就是自己，以及自己的進化速度、抵抗誘惑的定力。同時，對于市場空間還在擴大的領域，應該盡力建立產品、服務、銷售壁壘以避免未來掉入紅海中。
5
韓竹：一般而言，一個企業運營平臺的時候，大量的普通合作伙伴都最多只能拿到其銷售額或收入的5%。那么，Box在早期是如何吸引大量合作伙伴的呢？
程遠：Box早期的合作伙伴有兩種。一種是“大腿型企業”，比如Salesforce, 這種不需要分成，Salesforce是未來建平臺找Box合作的。另一種是第三方應用，開放平臺。對于這種合作伙伴，Box在之后所采取的方法是很高比例的分成，通過其他應用成為Box用戶的，可以享受服務期內較高的分成。
合作的好處和利益是：在Box早期階段，除了開放平臺之外，其它的合作都是case by case（具體問題具體分析）的，一般合作都是有明顯的雙方利益訴求的。企業級產品的平臺，一般主要是服務超大客戶的個性化需求的，但和2C的平臺概念不太一樣。我認為釘釘，微信企業號這種類型的平臺是國外沒有的，這是新的機會。
當然，也有不少合作最終會流于形式，變成2vc模式。
6
UCloud華琨：據傳，Box在市場推廣上投入巨資，占收入大部分，因此很長一段時間內虧損額極高。是否必須要采取這種方式呢？這是Box的成功重要因素之一嗎？
程遠：Box在2011年之后瘋狂“燒錢”，的確為其建立了在這個行業里較深的壁壘和市場份額，但這其中也有不少錢“燒”得較低效率。也正因如此，它上市會受到華爾街的質疑，但這兩年它的營銷效率高了非常多。我認為它在2011年之后的“燒錢”是有必要的，但確實“燒”的過多了。
2B領域中，任何一個品類一定存在一個“燒錢期”，但我認為不應當一開始就“燒錢”，燒錢的前提一定是運營指標都已經非常優秀。
7
金仁波：對于SAAS來說，怎樣的留存率是較為健康的？指標不能低于多少？
程遠：事實上，我不認為指標不能低于多少。但我曾經看過一個報告提出：月客戶流失率小于百分之三時，銷售的增長會較晚看到瓶頸。這個流失率包含所有流失的原因，包括客戶公司的倒閉等。就我所知，Box最好的時候月退訂率差不多僅為1%。
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