“余額寶”順利挺過了2013年“雙11”的購物高峰，天弘基金的管理者們松了一口氣。因為這一天是網民們的購物狂歡，“余額寶”中的余額被他們任意“揮霍”，直接用于網購，簡單的體驗背后，天弘基金要面對真實而復雜的流程——海量贖回、海量核算、海量匯付。
“2013年11月11日當天，余額寶發生了3000多萬筆交易，相當于滬深股市1天半的交易量。”阿里巴巴集團云計算業務總經理陳金培這樣說道，如此龐大的交易量，如此短的時間內爆發，若沒有堪比證券交易所的后臺處理能力，結果只能是系統崩潰。
幸運的是，天弘基金早在2013年9月已將所有的IT后臺遷移至阿里云，在N個云計算服務器集群中運作，如此海量、突發的系統運算，早已不在話下，而且運營成本還只有傳統IOE解決方案的20%。
在陳金培看來，這才體現了阿里云存在的價值。在國內，即便是天弘基金這樣的中型企業，依然十分缺乏IT經驗，沒有齊裝滿員的IT團隊，即便重金投入的IT設備，沒有幾年也都徹底過時……更不要說那些小微企業，它們都渴望強大的IT外包服務支撐。
于是，阿里云從2011年開始對外開放，為各類企業提供云計算服務，給予它們彈性、安全、易擴展的IT后臺，為缺水者供應自來水，為需電者提供電力輸出，而非一邊大談云服務的好處，一邊兜售各種軟硬件賺錢。
就這樣，經過3年多的發展，阿里云服務企業達數十萬家，甚至連用友、聯想、海爾等大型企業，也開始成為阿里云的客戶。阿里得以這樣行云自如，有其自成體系的一套商業邏輯，恰如管理大師彼得·德魯克所說：“先做對，再做好”。
成云之道
“其實，最早，對云計算的需求來源于我們自己。”陳金培告訴記者。
2007年，阿里B2B業務勢頭正盛，淘寶、支付寶井噴式增長，IT后臺系統的壓力越來越大，可是傳統的軟、硬件提供商反應緩慢，也很難再拿出像樣的解決方案。
當時，阿里的幾家供應商曾有過一個提議，就是讓阿里投入上億元資金，由他們研發解決阿里難題的方法。阿里的高管們很明白，這就是由阿里出錢，養活軟硬件廠商的研發團隊，然后，他們再拿這研發成果，去賺別家的錢。
自然，阿里不愿被挾持，“為別人做嫁衣”。為此，阿里高層下定決心，壯大技術團隊，以彈性計算、高拓展性、高安全性為目標，研發自己的“飛天”平臺。開源的技術行不通，就自己做底層開發，一步步逐漸完善平臺技術。
后來，連原本不看好“飛天”的硅谷高手，也被吸引，加入到阿里云團隊，阿里IT技術不斷成熟，去IOE進程加快，阿里云也由此誕生，內生力量終于成為主導。
時至2010年底，阿里接觸到很多做電商的中小企業，它們渴望向互聯網轉型，但苦于自己沒有良好的IT團隊，技術功底，只能任由零散的系統集成商“忽悠”，因此，變革舉步維艱。市場上奇缺靠譜的IT基礎設施提供商，這讓阿里的高管們看到了機會，此時的阿里已經儲備了豐富的云資源，足以成為中小企業們的“電廠”、“自來水廠”。
就這樣，阿里云水到渠成地拿下了上述第一批客戶。之后，更多網上社區、論壇看到SaaS遠比他們購買傳統IDC資源更靠譜、更便宜，也紛紛投入到阿里云旗下，然后是各類游戲公司、視頻公司……
此后，越來越多傳統的ERP、CRM軟件公司開始租賃阿里云的服務，用友、管易等發現，單單靠賣軟件，已經不能滿足其客戶需求，持續的服務，才能構筑自己獨特的競爭力，因此，勢必借助云計算來轉型服務商。
與之類似，聯想做智能手機，建立云端同步的“樂Cloud”;創維打造智能電視，建立其內容平臺，都是在阿里云上運營，從“不懂”到“專業”，只有“一云之隔”，而且成本投入也只有傳統標準的20%，甚至更低。
此外，如今火爆的移動互聯網，更驅動類似“唱吧”、“瘋狂猜圖”等初創公司將后臺徹底交予阿里云。如此，即便每月上百萬用戶的爆發式增長，也不會影響其App的體驗，更不用像創業前輩那樣，動輒拿出1/3的投資拼湊自己的技術班底和IT后臺。
如此下來，阿里云成就了自己的商業云邏輯，但這距離德魯克口中的“做好”仍有距離， “順理成章”絕不等于“得集大成”，阿里云還須用極致的服務彌合“邏輯”與“現實”的空隙。
打磨云服務
“要達成‘極致的服務’，的確讓我們頭痛。”陳金培解釋道，對于阿里云而言，打磨云服務的過程就是在不斷“填坑”。
早年，阿里云平臺缺乏相關經驗，問題就比較多。
曾有一次，阿里云服務突然大面積斷線，經過檢查發現，某運營商機房托管的服務器斷電，原先設計的多路電力備份完全沒有發揮任何作用。調查后，才發現，是機房建設過程有誤，導致所有UPS不能按照設計供電。而這樣的低級失誤，絕非阿里云可以預見的。
更具有中國特色的是，A運營商的終端用戶訪問B運營商的網絡，網速會大幅下降，為了保障云服務的無差別，阿里云必須與各網絡運營商協調、溝通，有針對性地建議其云客戶優化App代碼，改進系統構架……
任何一處沒有考慮到，都有可能出現問題。由此，阿里云逐漸明確了云服務的本質是全鏈條服務，不管是自己云平臺的技術不足，還是電信運營商等小伙伴的欠缺，阿里云都需要考慮周全。
當一個問題出現，阿里云在尋求解決方案的同時，進行全鏈條的檢查測試，發掘其它類似的“坑”，就把它們標示出來，一并“填平”。這樣，經過多年磨煉，阿里云的“坑”自然變得越來越少。
而現在，更重要的是，阿里云要用超高的效率來處理這些問題。按照陳金培的說法，很多公司把身家性命放在阿里云，阿里云不能辜負這樣的信任。
比如，一家游戲公司，將游戲運營放在阿里云上，阿里云宕機，就意味著玩家不能接入，游戲紅海中的對手，可以很快將玩家們拉走，這家游戲公司失去了玩家的支持，命運可想而知。如此可見，過去僅在白天解決問題的服務模式，絕無法適配游戲運營晚間的高峰，7×24小時的“Debug”服務，才是阿里云必不可少的標配。
目前，阿里云還在20萬元年薪招聘技術支持人員，也被某些業內人說成“牛刀宰雞”。但在阿里云看來，客戶問題解決時間2小時，還是15分鐘，是本質上的差別，用高精尖人才做服務，有技術功底，很容易與客戶的技術團隊高效溝通，處理各種問題必然提速很多。
與此同時，阿里云還采納內部工程師的建議，將問題工單“透明化”，讓客戶可以看到阿里云內部的問題處理流程。這樣一來，信息共享，客戶可以明確問題處理流程卡在什么環節，應該與什么部門協調處理方法、進度，甚至還可用“催單”功能，令相應主管介入問題處理，加速問題解決的進程。
有基于此，阿里云的服務經驗不斷豐富，規則不斷細化，對客戶的粘性自然越來越高。但在陳金培眼中，這還不是服務的“極致”，一個濕潤的、物種豐富的云生態圈，才是阿里云商業競爭力的最終保障。
構建云生態
如阿里巴巴創始人馬云所說：“任何一家企業，成為帝國是不可能實現的，只有締造生態圈，才能長久地運行下去。”
的確，阿里云可以提供ODPS(開放數據處理服務)給華大基因，讓它花1/5的傳統成本，以1/3的時間完成相關的基因測序;或者提供OSS(開放存儲服務)、OTS(開放結構化數據服務)、ODPS，以1/10的傳統成本，為3D電影《昆塔·盒子總動員》做渲染(將三維模型變換為圖像)……
但更多的阿里云客戶，是沒有IT團隊，不懂IT技術的中小企業，幾近“小白”的他們，需要“一條龍”的全套服務。要知道，一般，像阿里云這樣的“基礎設施”提供商，并不“萬能”，僅可提供底層服務。要在應用層解決客戶的行業問題，阿里云必須指望各行各業的合作伙伴，因此，構建生態系，對阿里云而言，就顯得異常重要。
好比，阿里云無法給手游公司提供行業數據分析工具，友盟就可以嫁接阿里云，實現相關功能;阿里云缺乏服裝業全供應鏈管理的經驗，百勝軟件恰可以拾漏補遺……阿里云只需營造好自己的生態圈，剩下的，便可交給“專業人做專業事”。
最近，阿里云就公布了新的生態圈扶持計劃，建立1億元扶持基金，幫助云計算產業鏈上的小伙伴。此次計劃的扶持對象以游戲、移動、企業應用等領域的ISV(獨立軟件開發商)和SI(系統集成商)為主，促進它們向云計算開發商轉型，將其傳統架構的軟件改造成云軟件，同時，進一步豐富阿里云生態鏈上的產品與服務。
按照陳金培的解釋，阿里云會利用自己手頭的數據資源，與ISV、SI一同評估轉型的風險、收益，若可行，再提供數十萬到500萬元的資金支持，緩解其轉型壓力。這樣，既能提高ISV、SI們的轉型成功率，又能豐富阿里云生態的“物種”。
此外，若阿里云平臺上出現好的應用工具，還可以在整個阿里系內獲得推廣。例如，某ISV研發出一款好的“語音輸入”工具，阿里云就可以直接將它集成到“來往”里面，成為“來往”的一個核心功能，不必再在應用商店里費力推廣，產生收益后，阿里云與ISV直接分賬。由此，令阿里云生態更加“濕潤”，有助于各“物種”的生長。
現在看來，通過“富生態”的經營，阿里云正將自己的生態圈越做越大，從“做對”向“做好”銜枚疾進。
毫無疑問，阿里云是國內第一家單個集群超過5000臺服務器的通用計算平臺，多系統大機群協同運行，跨機群運營也不在話下，不乏技術優勢。“但我們必須意識到，未來云計算的競爭，不單是運營服務機群數量的比拼，更是每臺服務器承載商業價值的比拼。”陳金培最后說道。
如今，隨著亞馬遜云入華，國內各大云供應商躍躍欲試，商業云的戰國時代其實才剛剛開始。
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