“品質改變世界”!這個信念讓一家生于湖南漣源的機械制造企業譽滿全球。自1994年成立以來，三一重工以年均50%以上速度增長，目前已經發展為中國最大、全球第五的工程機械制造商，也是全球最大的混凝土機械制造商。現在的三一重工，其業務和產業基地遍布全球，在國內北京、長沙、上海、昆山、烏魯木齊等地建有產業園，在印度、美國、德國、巴西建有海外研發和制造基地。

如此規模及廣域的三一重工，信息化怎么規劃?機械制造行業里，信息化將起到怎樣的作用?近日，企業網D1Net記者獨家專訪了三一集團CIO潘睿剛。通過潘睿剛的介紹，讓我們了解到一個不一樣的三一重工。

上圖為：三一集團CIO潘睿剛

“四化建設”中的三一重工

三一重工擬定了信息化工作重點，即：推動信息技術與經營管理、產品相融合，創新業務模式、優化業務流程，增強對集團資源控制力以及與供應商、客戶伙伴的協同能力;從而打造卓越的企業運營能力與流程信息化能力。

潘睿剛說：“三一重工的信息化總結起來可以概括為四化，即研發過程“數字化”， 制造過程“智能化”，產品與服務“智慧化”、運營管理“卓越化”。”

(1)、協同數字化研發：通過全球各地的協同研發，支持國際化發展;實現新產品開發，支持集團新領域的戰略訴求。依托以PDM系統為平臺的研發信息化集成體系，實現全球研發數據集中管理、安全共享，支持全球24小時的協同研發活動，實現知識共享、標準化。3000多個產品統一平臺研發與管理;支撐三一產品平均3-5年成為國際領先品牌;提高大型高端產品研發一次成功率，如86米世界最長臂架泵車、3600噸世界最大履帶起重機、 SAC1200千噸級起重機等。三一于2005年、2010年和2013年三次榮獲“國家科技進步二等獎”，2012年榮獲“國家技術發明獎二等獎”，成為建國以來工程機械行業獲得的國家級最高榮譽。截至2014年9月31日，公司累計申請中國專利8028件，其中發明專利3320件，PCT國際專利申請393件，海外專利207件。已獲授權專利國內5554件，海外授權29件，居行業首位，申請專利每年以50%的速度增長，為國內前列，多次榮獲“國家專利金獎”。

(2)、智能制造：推進智能化生產制造，實現柔性制造及個性化產品的產出;以智能設備、PLC為底層支撐，實現數據的采集;以自動化加工設備、智能加工中心與生產線為基礎;利用智能DNC、NCMS機臺監控網絡;AGV自動配送小車、立體倉庫等智能化倉儲與運輸裝置;RFID、GPS等應用的公共資源定位與物料跟蹤管理技術、自主研發的計劃/物流/質量的管控軟件，PCC生產監控及調度中心為平臺共同構建先進的制造模式，實現制造過程的智能化。

(3)、智慧服務：以客戶為中心，形成工程機械的新型運維服務模式，推動裝備制造企業從生產型制造向服務型制造的轉變;智慧服務核心就是以4大IT系統為支撐，即客戶服務管理系統(Customer Relationship Management，CRM)、產品資料管理系統(Product Information Management，PIM)、智能設備管理系統(ECC)、全球客戶門戶(Global Customer Portal，GCP)四大基礎平臺，除開發四大基礎平臺之外，還通過3/4G、GPS、GIS、RFID、SMS等技術，配合嵌入式智能終端、車載終端、智能手機等硬件設施，構造設備數據采集與分析機制、智能調度機制、服務訂單管理機制、業績可視化報表、關重件追溯等核心構件。

(4)、卓越企業運營：通過提升企業運營能力，優化組織結構，實現國際化發展要求。通過戰略落地、制度落地;效率和效益提升，以戰略落地和制度落地為保障，統馭兩化融合建設規劃、評估、實施、考核、提升的全過程，融合于研發、制造過程、營銷服務三項核心業務流程。最終通過信息化支撐戰略目標，形成新時代新常態下公司轉型升級的解決方案，將三一建設成高效、智能的互聯網型制造企業。

“循序漸進”中三一重工

三一重工信息化建設，經歷了近20年發展與積累， 從1994年起至2004年為起步階段，陸續實施二維CAD設計、用友財務、BannERP 物流、英泰PDM系統等，意識到信息化對企業的重要性，在各關鍵業務點應用。

2005年起至2010年為eSany階段，三一ERP切換至SAP，同時實施PDM、ECC的建設，建立信息化樣板、海外核心系統實施、以SAP為核心的GSP、DMS等外圍系統，三維設計日常化，實現了營銷、采購、制造的大供應鏈的貫通，建設應用系統覆蓋企業全價值鏈;同時，啟動MES系統的自主研發，并于08年實施應用，實現制造過程的精細化管理。

2011年至今，為iSany的智能制造發展階段，通過點的建設連接成了網絡，實現企業間的橫向集成、企業內部的縱向集成，產品價值鏈的端到端集成，集團經營全面智能化、支撐全球資源整合。

自2013年，三一已經全面展開新一輪的信息系統規劃和建設，全球CRM，ERP和PLM平臺核心平臺，結合全球O2O電商尋源系統部署和智能租賃和后市場服務的ECC商業化云平臺為社會上的工廠機械設備服務。

“選擇“中的三一重工

潘睿剛坦言：“制造業企業信息化最大的挑戰就是選擇。美國的工業互聯網，德國的工業4.0，或者說中國制造2025，大家描述這個美好的前景的時候各個方向都有，問題是你選哪一個?你怎么去選，是前端客戶的整體解決方案，還是后端的產業鏈，還是你走縱向的，把智能制造的程度提升，或者說你把你的大數據分析，能夠跟客戶的把握做到一起，這是我們每個工作的問題，這是我們此時此刻每天都在碰到的問題。“

從企業間橫線，即價值網絡的橫向集成來看，三一重工的客戶從買產品到買服務，從買礦山的設備到根據個性化需求提出購買智慧礦山整體解決方案，這是往前走了一步，但智慧礦山解決方案可能遠遠不夠解決客戶需求。一個煤礦只是發電產業鏈里面的一個環節，它是否可以再往前延伸到一個發電廠對于煤炭的需求?如果再加上物流，當需要預測這個智慧礦山的產能時，顯然精準度會更差一些。而再往前延伸到電量的消費，從整個社會的電量消耗，預測一個火電廠的發電量,順著產業鏈下來，回到智慧礦山，到我們這個礦上的需求。沿這個方向去思考，便會發現很多理論上來講都行得通的一些機會，而且這些機會恰恰是跨界的，這是基于互聯網模式下的三一模式。

另外一條橫線，從全價值鏈的端到端集成方面而言，建立模型對管理日益復雜的技術系統起著關鍵作用。從產品研發到采購制造、銷售與服務，應裝備恰當的IT系統，為整個價值鏈提供端到端的支撐。這個產業鏈上面，橫向的來自于互聯網的顛覆性的三一模式已經開始了， 如在鋼材采購方面，顛覆性的互聯網模式已經出現了，在找鋼網上便可以用一種更智能的方式去找鋼鐵，這就是對現有產業鏈顛覆性。

從企業間豎線，即網絡化制造與縱向集成來看，要打通智能的加工設備，能夠響應客戶個性化的訂單。我們需要考慮花多少錢，花多少年的時間，要有多少的人力物力投入，才能夠做到3.0時代的一個信息化的管理，一個自動化的生產，等等。再加上工業4.0還會提到3D打印，提到工業機器人，這也是很大的投資。所以即使作為一個微觀的企業，在工業4.0或者說工業互聯網各個潛在的方向，都有一些美好的前景，但是有一條硬約束，企業資源是有限的。企業要平衡到底準備拿十個億還是100億，還是1000億，在哪些方面投，有多少人才投，有多少精力能夠盯住一些重點的方向。

潘睿剛說：“好在目前來看，中國政府有足夠的前瞻性，推進中國制造2025，推進兩化融合普及化，雖只是第一階段，后面有很長的路要走，但現在必須開始邁出第一步。“

信息化應支撐服務好主營業務板塊

潘睿剛認為：“信息化與主營業務板塊是支撐服務關系。通過信息化支撐主營業務板塊的運營與快速增長，企業便實現了從傳統型企業逐步向網絡化、自動化、智能化企業轉變，由純生產型向創意服務型轉化，從而大大提高了產品附加值。”

潘睿剛舉例說：比如18號廠房，這間總面積約十萬平方米的亞洲最大機械制造廠房，通過實施信息化改造，物料齊套性提高14%，單臺套能耗平均降低8%，人均產值提高24%，現場質量信息匹配率100%，原材料庫存降低30%。2014年該廠房預計同比節約制造成本1億元，年增加產量超過2000臺以上，每年同比產值新增60億元以上。在當前經濟形勢下，傳統制造工廠通過信息化改造，就能夠產生非常可觀的經濟效益。企業存在的根本源泉是盈利，信息化將競爭優勢轉化為核心競爭力，在價值、功能、成本取得最佳化。

潘睿剛個人簡介：

現任三一集團CIO。1995年畢業于復旦大學，在快消、零售、高科技以及汽車等行業有著將近21年業務和IT系統變革的咨詢經驗，曾經在多家跨國及大型本土企業負責業務變革的實施和落地、以及各大ERP,CRM應用系統、電商平臺、移動的規劃及實施。曾在埃森哲、IBM等知名企業擔任高級職位。