“其實我骨子里是個商人。”均瑤集團(tuán)信息總監(jiān)吳大為表示。在來到均瑤集團(tuán)之前，吳大為在北方航空公司從事了多年市場和商務(wù)工作。

“這讓我與很多CIO不同，我的思路有時候不是純粹的技術(shù)路線，而與CEO、CFO的思路相通。事實上，要想做好CIO，你必須像CEO一樣去思考，你要有CEO的戰(zhàn)略眼光。因為，CIO本質(zhì)上是一個懂技術(shù)的管理專家。”

那是在2003年春節(jié)剛過，吳大為從北方航空公司來到均瑤集團(tuán)，當(dāng)時均瑤的信息化建設(shè)還比較薄弱，CIO這個崗位尚空缺，由于計算機專業(yè)出身，原本計劃奔赴運營崗位的吳大為便擔(dān)負(fù)起集團(tuán)信息化工作。而這一干就是差不多12年，在這12年中，吳大為還曾兼任過許多其他職位，包括吉祥航空公司最初的五人籌備小組成員之一、均瑤旅行網(wǎng)總經(jīng)理、集團(tuán)行政總經(jīng)理等等。但信息總監(jiān)這一職位是唯一從來沒變過的。

均瑤集團(tuán)信息總監(jiān)吳大為

ERP實施：做那成功的20%

吳大為告訴筆者，當(dāng)初來到均瑤時，在信息化方面可謂一窮二白。但是均瑤集團(tuán)當(dāng)時的總裁，即現(xiàn)任董事長王均金非常有決心，也肯投入，吳大為很快就組建了信息管理部，并規(guī)劃實施ERP系統(tǒng)。

在業(yè)內(nèi)曾有一種說法，在中國，80%的ERP項目都失敗了，但均瑤，卻從零開始，收獲了成功。

“我們首先做的是什么？就是收！就是集中化！企業(yè)發(fā)展得太快，那么多分、子公司分布在全國各地，集團(tuán)賬務(wù)和人力資源管理都非常費勁。當(dāng)時有的地方實現(xiàn)會計電算化，有的地方還是紙質(zhì)賬本，即使實現(xiàn)了會計電算化的，也是單機版，不能聯(lián)網(wǎng)，查賬要到當(dāng)?shù)厝ゲ椤＿@么大的集團(tuán)，各個地方人員的流動也是進(jìn)進(jìn)出出，動態(tài)的，誰也說不準(zhǔn)到底有多少人。因此，通過信息化手段來實現(xiàn)集中財務(wù)管理、集中HR管理就非常必要了。”

均瑤集團(tuán)一期ERP建設(shè)在2004年3月建成，同時啟用了新的數(shù)據(jù)中心。當(dāng)時還不知道什么是“云”，在今天看來，均瑤集團(tuán)可謂是構(gòu)建了最早的一朵“云”。

“我們把大多數(shù)分公司的信息部全部砍掉，所有東西都集中到集團(tuán)數(shù)據(jù)中心，由集團(tuán)這邊統(tǒng)一規(guī)劃和建設(shè)。這樣最大的好處之一，就是到查賬不再用紙質(zhì)的賬本了，也不再需要備上十幾、二十幾個財務(wù)高手分布在各分公司，大幅度降低管理成本。甚至有些小的子公司都用不著會計，一個出納兼文員就可以把事做了。因為ERP系統(tǒng)把所有關(guān)鍵流程和數(shù)據(jù)都細(xì)化和固化了。HR管理也簡單了，組織架構(gòu)、人員構(gòu)成、薪資構(gòu)成、培訓(xùn)情況等等，馬上都能匯總出來。所有成本、收入一目了然。”

一直到06年年底ERP三期上完，均瑤集團(tuán)整個信息化水平有了翻天覆地的改變，實現(xiàn)了對財務(wù)、HR、供應(yīng)鏈等的全面精細(xì)化和自動化的管理。全集團(tuán)的數(shù)據(jù)不管是涉及哪個分公司，都可以分分鐘提取出來，對其進(jìn)行多維度的詳盡分析。

“在我們剛實施完的那幾年，每年都有十多家大型企業(yè)來我們這邊參觀，他們都很羨慕均瑤集團(tuán)能做到從上至下的統(tǒng)一，這太難了。關(guān)鍵是我們集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層有這個決心。”吳大為略帶自豪地說。

信息化建設(shè)難 老板親上陣

在吳大為看來，在管理轉(zhuǎn)型的道路上，沒有“人擋殺人，鬼擋殺鬼”的決心，就只能望洋興嘆了。核心管理信息系統(tǒng)的統(tǒng)一管理和實施中，起決定性作用的不是CIO而是CEO。

這是因為ERP系統(tǒng)推進(jìn)實施涉及到企業(yè)核心流程再造和利益再分配，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和魄力成為ERP能否成功的關(guān)鍵因素。對于均瑤，這一決心體現(xiàn)在ERP二期、三期項目都是由吳大為作為項目經(jīng)理，由現(xiàn)任董事長王均金親自擔(dān)任項目總監(jiān)，成立項目管理委員會。

“均瑤集團(tuán)所有板塊老大都參與了項目管理委員會，因為有些問題確實不是CIO可以協(xié)調(diào)得了的，必須由董事長協(xié)調(diào)CFO、CHRO或者其他板塊老大。”

吳大為向記者舉了一個例子，當(dāng)時一期所有報表至少必須在二級科目以上實現(xiàn)全集團(tuán)統(tǒng)一，但是均瑤集團(tuán)的業(yè)務(wù)形態(tài)很多，有乳業(yè)、航空業(yè)等，完全不同的行業(yè)之間的會計科目體系、管理方式完全不一樣，非常難以統(tǒng)一。盡管均瑤集團(tuán)的ERP供應(yīng)商派出全國最牛、最頂尖的顧問，但依然解決不了問題。

“當(dāng)時我們還沒有專門成立項目管理委員會，最后只能由副董事長王均豪出面，把大佬們都抓在一起，整整用了一天半的時間，一個科目、一個科目地過。雖然時間成本非常昂貴，但確實非常必要的，如果沒有完成這一步，那么后續(xù)工作都沒法進(jìn)行。”

為了保證ERP系統(tǒng)軟件的培訓(xùn)質(zhì)量，吳大為還曾把每個公司系統(tǒng)的關(guān)鍵用戶集中起來，在集團(tuán)統(tǒng)一培訓(xùn)和考試。

“我們那個能容納一百多人的大會議室擺滿了桌子，一人一桌坐那兒考試，我親自監(jiān)考。成績對集團(tuán)的執(zhí)委會公開，對所有的板塊老大曝光，哪個板塊的財務(wù)的考試平均成績多少，HR的考試平均成績多少，在執(zhí)委會上公示出來，要是誰墊底兒了，沒有哪個老大丟得起那個人，也沒有人敢不重視。”

此外，均瑤集團(tuán)的各期ERP系統(tǒng)都要求三個月內(nèi)必須上線。吳大為形象地把項目上線的過程比喻成沖鋒陷陣，一鼓作氣，再而衰，三而竭。

“沖鋒號一吹響，就像開弓沒有回頭箭，這一箭射出去了，中間不能落地，必須直接到靶子，如果掉地上了，再撿起來插上，這能有勁嗎？但是，我們的前期準(zhǔn)備可以花半年甚至一年的時間。 ”

"這十多年來我們幾乎沒做過什么失敗的項目，這并不是說我們有多厲害，因為我們理念是，要不然就不做，如果做了就力保成功。這也是我們整個集團(tuán)的指導(dǎo)思想。”

為了解釋這種“指導(dǎo)思想”，吳大為還向筆者舉了個案例。“我們在2007年4月搬遷到新的數(shù)據(jù)中心的項目是從2006年年底開始著手準(zhǔn)備的。準(zhǔn)備時間長達(dá)四個月，但實際搬遷時間不到6個小時。當(dāng)時，我不參加方案制定，我只負(fù)責(zé)‘挑刺’。甲乙雙方制定的方案被我無情地推翻了四次，重來！就這樣，幾乎把所有的可能發(fā)生的意外情況都做好了預(yù)案。搬遷的時候是個周五的晚上，場面蔚為壯觀，所有涉及的廠商都有差不多二十多人到場候命。”

該項目最后順利完成還促成了一個意外之喜。“這次搬遷是我逼著一個這方面經(jīng)驗并不豐富的公司做的，起初他們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，但在這個項目成功之后，他們專門成立了數(shù)據(jù)中心搬遷事業(yè)部，當(dāng)年就為5家外企做了搬遷工作，還在去年SAP的某數(shù)據(jù)中心搬遷項目中一舉擊敗了某國際大廠商。說起來，這個搬遷項目本來也是找國際大廠商接標(biāo)，但是大腕們一直要再‘研究研究’。結(jié)果最后，我給他們培養(yǎng)出了一個競爭對手，同時也為集團(tuán)節(jié)省了大筆成本。”

CIO要既懂技術(shù)，又懂管理

吳大為認(rèn)為，訴求和動機不明確是造成ERP項目失敗的重要原因。事實上，這也是很多企業(yè)的IT系統(tǒng)最后成了擺設(shè)的原因。

“看別人上了咱也要上，看同行業(yè)的別人有了，就也得上，還得砸的錢比別人多。又或者貪大求全，上線一次不容易，既然上了就得上全了，都是沒有摸清自己的核心要解決的問題是什么。“

吳大為笑言，在這點上，作為一個商人出身的CIO還是很有優(yōu)勢的。

“我們不會因為趕時髦，而盲目地上線系統(tǒng)，所有的投資都是根據(jù)需求激發(fā)出來的，有用才上，而不是先進(jìn)就上。我們的原則是講究簡單、實用、高效。這可能也和我原來是做經(jīng)營有關(guān)，必須得分析，怎么降低成本、提高利潤。”

在吳大為看來，在企業(yè)中CEO是主帥，CIO則相當(dāng)于部隊里的總裝備部長，提供先進(jìn)的武器和手段。CIO和IT團(tuán)隊是負(fù)責(zé)利其器的，所以必須知道CEO和業(yè)務(wù)部門需要什么。

“這個器，你不是使用者，因此首先得讓使用者趁手了，你的器才有存在的意義。現(xiàn)在產(chǎn)品經(jīng)理的地位越來越重要了，就是因為他既能理解管理需求，又能講清楚技術(shù)需求。而CIO，其實就是更高級別的產(chǎn)品經(jīng)理，是為CEO服務(wù)，為企業(yè)核心管理目標(biāo)服務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理。”

吳大為簡介

吳大為，2003年2月入職均瑤集團(tuán)，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的信息化工作至今。在集團(tuán)工作期間先后擔(dān)任過的職務(wù)有：集團(tuán)信息總監(jiān)、奧凱航空董事長助理、均瑤旅行網(wǎng)總經(jīng)理、集團(tuán)行政支持部總經(jīng)理等。集團(tuán)第一屆、第二屆黨委委員。2008年在華東理工大學(xué)獲得碩士學(xué)位。

在均瑤集團(tuán)工作期間，個人獲得以下獎項：

2005年度“華東優(yōu)秀CIO”

2005年度“中國最佳成就TOP500 CIO”

2006年度“上海市職工科技創(chuàng)新 新人獎” 

2006年度“中國最佳成就TOP100 CIO”

2012年度“中國最具價值CIO”

均瑤集團(tuán)獲得以下信息化獎項：

2005年“中國商業(yè)科技100強”第73名

2006年“中國商業(yè)科技100強”第24名

2007年“中國商業(yè)科技100強”第30名

2008年“中國商業(yè)科技100強”第24名