以下是現場速記。
美云智數戰略行業總監 方敏
方敏：大家下午好!這個時間已經比較困了，請再堅持一下，因為今天要講的題目是從紅海走向藍海。
為什么取這個名字?首先是扣一下我們的題—數字化轉型進入深水區。從原來的沙灘上淺海要到深海，第二個也意味著我們自己美的集團走過了這樣一條路，在座的有很多央國企部委的CIO，因為我們的體量、因為我們對信息安全的要求，其實跟大多數中小企業在信息化、在數字化轉型道路上是不太一樣的，在我們面前可能沒有對標的相應的企業或者機構，我們需要自己摸著石頭過河，現在不是過河需要去深海里游泳搏擊。
首先給大家報告美的情況的大概情況，2020年最新的數據，美的集團營業總收入2857億，凈利潤275億，15萬員工分布在全球各地，在今年剛剛發布的世界500強財富榜單上排在第288位。我沒記錯的話，應該有135家大陸和香港的公司進入到這個榜單中，其中有大概有38家民營企業，我們位其中。
回顧我們整個集團的發展歷程，它是從1968年在順德北郊鎮成立的鄉鎮企業，80年代進入到小家電制造領域開始完成它自己的原始積累，1993年時進入到家電的電機領域，我們也是在那個時候成為國內第一家上市的鄉鎮企業。
在1997年之后，隨著中國城市化進程的不斷的加速，我們也快速的開始了產業鏈的橫向和縱向的整合，在這個時期包括像華菱、小天鵝國內企業歸入到美的集團。包括在海外進行了投資，山羊、東芝白電業務等都在這一時期陸續進入到美的事業版圖。從單一品類、單一國家運作的公司成功的轉變為多品類、多產業和全球化運營的科技產業集團。
目前整個集團經過這些年的發展整合五大板塊業務：
第一.智能家居事業群。
第二.機電事業群。我們為家電、汽車、工控、3C行業提供核心部件。比如很多大型中央空調的壓縮機，我們占據了全球30%的市場。
第三.暖通和樓宇的事業部門，提供智能樓宇、智能暖通整體解決方案。過去幾年我們還收購了做電梯硬件的公司。
第四.機器人與自動化事業部，目前在這個領域我們屬于有自主知識產權同時有國際先進實踐的機器人自動化公司。
第五.數字化創新業務。我們自己在數字化轉型變革當中孵化出來的新型的業務。
下面給大家報告一下我們整體轉型的歷程：
我相信美的出現在我們會議議程當中的時候，大家一定會想到我們的競爭對手友商-海爾、格力，是的，每到夏天我們一定會在報紙上看到家電行業永恒的主旋律-價格戰，當然這是在十幾年前的事兒，大家想一想那個時候從線下到線上，我們這三家還有其他家電廠商應該說一直在這個領域在紅海里廝殺，造成了兩個結果：
第一個結果自己沒掙到錢，但是這些賣場、這些平臺的公司產生了不止一個中國首富。
第二個結果國外家電的企業現在陸陸續續的退出了這個舞臺的中央。在這個領域里，國內家電企業已經獲得了自身能力極大的增強，把這些國外的企業基本上給打出了最核心的市場。
這樣的競爭結局勢必導致說這樣的企業在發展到一定階段時，在市場經濟大環境不好的時候，會碰到一些營業數字上的壓力。比如說2018年時，當時大家應該還記得我們全球金融危機，尤其是整個大的經濟環境不好。
我們國家政府想到我們行業不容易，推出家電下鄉政策，很好的給這個行業打入一針強行針，借助這個政策國內家電企業很快在技術革新上穩住了陣腳，在鄉鎮、在農村用戶基礎上我們獲得了非常不錯的現金流的收入。
這個政策基本從08年延續到11年、12年時，這個市場依然回歸到它正常的調性當中去，依然競爭非常激烈，利潤率越來越薄。
在這個時候，美的集團發生了重大的事情，我們的創始人年事已高退休了，它的沖擊非常大。管理層在最開始的兩三年大概從11年到13年左右的時間面臨非常大的沖擊，所以整個內部角度來說，我們在這樣的發展瓶頸期做了三大的管理舉措和破局
第一個是產品，以消費者為中心，不斷的提升我們的產品力，包括新材料應用、電屏的技術，在那個時候加大了投入力度。
第二個是渠道。以產品力提升為依托，理清渠道利益關系。十多年前我們要把渠道扁平化實際是面臨著蛋糕的重新分配，沖擊到很多代理商的利益，我們推動自己品牌專賣店、旗艦店的建設。
第三個方面經營。推動流程變革和經營簡單化，減少組織層級，構建敏捷型組織，堅持“小集團、大事業部”運營模式，強化戰略、投資和風險管控，進一步放權，激發經營活力。這個小集團不是只說管控弱，而是層級短了。
基于這樣的現狀，當時我們盤點了一下美的自己的IT系統，大家可以看到這張圖非常夸張，五顏六色。
我們的研發領域有11套系統、營銷領域有26套系統，集成供應鏈有30套系統，管理支持有33套系統，除人力資源和我們內部的門戶，我們的內部的網站這個是完全統一的，其他沒有一個系統是一個標準一個體系的，所以這就是我們當時面臨的挑戰。
管理，高管團隊要把他的意志力貫徹下去根本沒有一套統一的體系支撐它，到各個部門走樣了，到各個事業單位可能完全不一樣，因為他們有收購過來的，有合資的，也有自己發展起來的，不同歷史階段的矛盾積累到了那一刻，所以不得不做一個全面的重構，從頂層設計、整體規劃出發我們去做了端到端整體系統的拉通，統一經營語言。
現在看到的是我們六大運營平臺，PLM、APS、SRM、ERP內部、MES、CRM為核心的六大平臺還有3大管理平臺、2大門戶及集成平臺，這些持續整整三年。
同事跟我們講十年前做這個流程的時候，基本IT部門、業務部門參與人員，頂風時內部人員達到5000人再加上外部的人員將近小1萬人在做這個事兒，100個人里面有5個人在干一件事兒就是跟數字化跟轉型相關，每個部門都有參與到項目中去。
經歷集團統一標準后，把數字化家底摸清楚了，我們的流程、數據、集團級的系統，把ToB業務打通、協同。比如我們說的L2C、O2C實現從銷售訂單到收款整個鏈條我們都通過632系統打通了。前面領導都講過很多數據的問題，這是我們真正數字化轉型的核心問題，我們要把數據弄干凈，讓數據可以被業務部門所利用。同時覆蓋到8大事業部、4大平臺。
如果后面再有收購、并購，新過來的企業只要按照我們統一的標準，它就可以把美的集團的管理內化下去，就不會存在下面的執行跟上面的政策不一樣的狀況出現。
下面介紹一下我們各個板塊做的具體的事情，智能制造這一塊我們提供的是叫整體解決方案，這個智能制造不是僅僅指我們工廠里的產線的自動化，用機器人。而是我們要把整個的企業運營，從最開始用戶的需求出發到我們內部的產品的策劃到我們的供應鏈的一體化，到計劃到生產到交付，包括我們的設備，包括我們的供應商的數據把它整個聯動、帶動起來，這是一個一體化的工程和項目。所以里面涉及的內容就會非常的多：
第一塊就是研發創新，我們內部講研究一帶、儲備一帶、開發一帶。從最開始的用戶需求的洞察開始，我們就要去看你的用戶在哪里，是什么樣的分布?我生產出來的產品在多長時間之內能夠滿足，到多長時間以后可能進入到衰退階段，我把整個產品生命周期研究透，從而提供整套研發價值鏈的。
十多年用的是美國的產品，兩三年前我們整個實現了國產化，用自己的力量實現了這套系統。
這是我們制造運營上的解決方案，中間藍色的大屏在我們集團總部一樓，上面的數據90%都是實時的從銷售、生產、庫存的系統里抓過來的，也包括一部分生產線上的數據。老板可以每天、每周開會時，他基本上對著這個大屏來說事兒，一個事業部指標如何、問題出現在哪里，如何改正、糾偏都基于這套系統來作出決策。
我們內部決策指標、業務分析指標90%已經實現了線上化，70%的業務上的動作、決策是通過這個系統來提供數據的支持。當然這里截的是一張整個廠區生產的線上截圖，還有另外一張圖讓我印象特別深，就是每天工廠開早會時，他們在班組里就有一個大屏，顯示這一天、這一周生產計劃的情況，已完成的情況，工人們對大屏開早會，把一天工作任務布置下去。
這是我們自己生產的智能排產系統，因為產品非常多，產線也非常多，有些材料可能我們自己能生產，有些材料需要外協。所以整個產線的利用以及計劃排產就變的非常的重要，內部基于大數據智能預測做了這樣約束化的、精細化排產的功能，核心算法在十年當中不斷迭代、嚴謹。
因為疫情，所以這兩年我們的生產和接單狀況經常發生一些突發的情況，比如經常有海外客戶要插單，臨時要一個什么、什么的產品，因為國外的生產線現在還沒有完全恢復，很多的制造的訂單又回到了中國。所以我們從這一兩年的情況來看，國內訂單是在停滯或者略有下降的狀態，但是國外訂單不斷增加。這種突發情況下的排產就對我們系統要求非常高，大家可以想象幾萬人大規模多地的生產制造的經營單位，如果你僅僅靠人工去做生產的調度、協調，這是一件非常可怕的事情。
這是我們運用工業仿真和數字孿生的技術在內部實現了高效的三維的數字的驗證，這個驗證可以放在我們產品線上、也可以放在物流上，也可以放在人機交互上。
比如內部要開模，哪怕小到杯子的模具都有很多成本，我們內部有個規則、規矩，如果這個產品還沒有經過仿真的測試，這個項目不會給你做下一步的動作，你必須經過了產品的仿真，才可以把這個項目執行下去，這是一個鐵的紀律的要求。當然我們也運用AI技術用在智能生產線上，包括外觀檢測、零配件缺漏檢查還有聲音異常檢測還有數據預測、計劃智能化、辦公自動化等等領域。
這里講一下壓縮機聲音的檢測，其實這是很小的事情，但是會嚴重的影響到我們用戶自己在家里使用這些靜音空調的感受。比如你家里有小孩，他晚上睡覺睡不好，如果你的空調發出來的聲音會非常嚴重影響他的睡眠質量，在這個上面來說我們投入了相當大的人力、物力，包括跟科大訊飛在內的AI公司在合作。
在5G這一塊，我們也在做相當多的嘗試，我們跟國內三大運營商，跟華為聯合建立11個5G+戰略實驗室，不管是在機器人設備上還是在物流的叉車上、質檢設備商，生產線數據采集部分上都有5G這方面的嘗試，應該說整個5G的應用還沒有到特別成熟的階段，但是我們在某些場景下，比如對實時性要求比較高，同時數據量非常大的情況下，我們已經摸索出來一些應用的心得。
設備上云，這是我們的物聯設備軟硬件一體化。整個像美的大規模的制造，它的設備會非常多，尤其國家出臺了雙碳的政策，我們也是在節能減排這個領域來要做很多的工作。
第一步就是通過工業互聯網的技術把這些設備先連起來，尤其大型化的設備，通過我們自己內部直聯網的產品、網絡連接的方式，把他們連接在我們自己的工業互聯網上。在這個上面，我們做遠程監控、能源管理、參數調優和預防性的運維，這個項目應該是跟廣東佛山市政府在聯合開展，大概在兩天前剛剛跟佛山市經信局開了佛山市屬企業整體上工業互聯網的交流會。
有了生產制造之后，我們自己的產品不完全都是自己來做這些原材料，我們采購的工作量會非常大，每年的采購金額大概是在上千億的規模，所以我們對于采購的要求從成本的策略、品質的策略、技術交付的策略有非常高的要求。
大家可以看到下面有一個供貨自動化的計算，這個就是我們自己內部的這套采購系統的特點。它所有的數據都是系統在產生，你根據指標這個供貨商下個月供貨多少，它的比例是多少，由系統告訴人而非人決定，進而確保采購精益化和合理化。
還有合價模型，比如今年大宗原材料大幅上漲，我們供應商如果產品質量沒有下降，必然要漲價，漲多少錢合適?我們有系統，用這套模型運轉出來。
數字化營銷，我們構建以用戶為中心的數字化營銷體系。我們內部有渠道云、用戶云、新零售，我們整體的渠道、伙伴，我們最終用戶以及我們的門店，一站式的管起來。
早上京東領導也提到了跟我們美的有這方面的合作，在推動以銷定產的柔性化的制造模式，這個就需要我們線下的渠道、銷售整個價值鏈的拉通。我們的代理商不僅僅是一個經銷出貨的功能，它現在做的更多的是服務的角色，我們后臺有一個渠道云的產品來支持各方面對渠道工作的支持。比如多級進銷的庫存管理、銷售營銷的費用預算的管理，形成利益共同體，營銷的變革才能變成前景相對樂觀的企業。實際我們接觸了不少的傳統的制造業，大多數的公司都走分銷、代理商模式，我們一定要在轉型中追求多贏的方式，這里值得大家共同借鑒。
在渠道轉型方面，這是我們做的。包括倉庫數量、整體周轉率得到很大的變化。這十年過程當中，我們廠房一平米都沒有增加，反而退掉差不多5萬平米的廠房，人員從20萬降低到了15萬，但是我們經營數據是大規模的增長了。當然渠道要做終端直達、觸達消費者的工作，我們給渠道提供這樣的支持，保證在他經營范圍內，他有高效的工具去跟他的客戶保持黏度。
這是我們業權一體化、共享運營財經管理的方案，不多講了。
這是我們自己內部的跟員工相關的、用戶體驗相關的截圖。還有以人才為中心的人力資源的系統，這個人力資源系統非常巧妙，非常重視用戶最終體驗。我去美的入職報告時，我直接跑到人力資源事業部，我想可能在那里需要等一兩個鐘頭，沒想到通過自助終端刷卡就出來信息了，只需要在上面自助簽名，用10分鐘時間就完成了拉動合同。
我說要開始工作了，IT部門給了我一臺筆記本，我想我有很多權限要申請，上級領導用十分鐘時間發起流程，把我對應的崗位權限申請下來了，前后時間不超過一個小時。我自己呆過幾個IT企業，很多企業做不到真正打通數據，同時將權限賦予到崗位上。
當然這些流程化的東西、咨詢類的東西還有我們集團門戶，通過手機、大屏、pad方式可以集成到一起。
我們移動的產品，不僅僅對內是一個辦公平臺，我還對我的消費者，我們有一個美居APP，有很多消費者在上面。同時工廠工人，因為他沒有辦公桌椅，只有一部手機，在車間間里要有移動化的工具來做班組、員工自助管理，還可以用它連接合作伙伴、渠道、售后工程師，比如空調壞了要維修，通過這樣的系統讓我的合作伙伴的工程師上來。包括運貨貨主送貨到美的園區里，都可以通過這樣的APP直接在上面預定時間，在相應的時間內把貨送到。
大數據部分不多講了，上下午專家講的都非常詳細。美的的案例是把這些大數據的理念、大數據的實踐很好的做了在我們內部的落地。比如我們根據互聯網、大數據捕捉產品的趨勢，制造了適合單身人群的小產品。
所有的報表，我們高管、領導可以通過一部手機參透到某一個具體產品線、崗位甚至某一個具體銷售人員的完成情況。對于我們自己業務部門來說，現在已經發展到了可以自助創建報表的階段，而非這些報表東西只給高管看，只給最高領導層看，是每個業務部門都在廣泛的應用。
業權一體化，是非常重要的環節，把它全部納入到業權一體化的平臺。從開通、使用、回歸、合規有一個安全的圍欄。
回顧一下，我們這十年轉型過程當中我們投入120個億，真正的實現了一個美的，一個體系，一個標準，經歷從智能制造到以銷定產到全價值鏈數字運營到數字化平臺。
最后講一下我們孵化的成果就是美云智數這家公司是隨著集團整體數字化的轉型促進了業務模式的創新而誕生的，除此之外我們還有面向年輕人消費電器的公司、母嬰產品公司、寵物產品公司等都在轉型過程中伴隨數字化的應用而誕生的。
美云智數能夠為用戶提供全價值鏈的咨詢。簡單來說，我們可以支撐央國企、大型企業集團化的管控、收放自如。不管你是戰略型管控、經營型管控、財務型管控，我們可以提供靈活可收縮的方案。這是華潤水泥采購數字化、京東方的移動辦公平臺案例，這四年的時間我們差不多服務了將近300多家客戶，廣泛應用于四十個細分市場領域，也非常感謝這些用戶對我們的支持，特別今天早晨最后演講的牛總當面夸了我一下。
非常感謝大家的聆聽，這是我的微信號，如果有進一步方案的交流，歡迎交流溝通，謝謝!
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