作為CTO，Wiedenbeck正在推動自動化和IT現代化，以降低復雜性和技術債務。作為首席轉型官，他目前的任務是帶頭進行以運營效率為目標的企業轉型努力。為了達到這兩個目標，Wiedenbeck有意將這兩個角色分開。他還在數字議程上做出了妥協，以推進更大的企業轉型目標。

 

這家金融服務和保險公司的高級副總裁兼首席技術和轉型官(CTTO) Wiedenbeck表示：“我確實對這兩個角色有不同的看法。”我不認為這是CIO工作的延伸，而是一個確保我們實現轉型的單獨角色。好消息是我可以自己重新設定目標。

 

并不是每個領導人都準備好或愿意自行裁決復雜的權衡討論，但越來越多的公司正在準備正式設立一個致力于監督大規模轉型努力的職位，有時這一角色正由CIO填補。

 

雖然業務流程、收入模式和組織結構的轉變已經持續了一段時間，但在過去幾年中，變化加快了。隨著新的數字化服務、體驗和工作流程上線，以保持收入流動和業務運營，在疫情高峰期和疫情過后，技術方面尤其活躍。在Foundry的2022年數字商業研究中，近三分之二(61%)的受訪者證實，全球流行病迫使他們的企業制定和執行數字優先戰略。到2023年，93%的受訪者企業表示，他們已經或計劃采用數字優先的業務戰略，繼續轉型浪潮。

 

跨行業CxO Angela Yochem最近在一家大型醫療保健提供商擔任首席轉型官，她表示：“這并不是說以前沒人做過這項工作，而是因為現在的變革活動太快了，企業覺得有必要設立一個負責變革活動的職位。”“任何真正改變業務的事情，而不僅僅是現代化、精簡或優化，都可能需要有人來處理這一重大變化。”

 

指定一名正式的首席轉型官來領導這項工作，還是讓另一位高管負責，將取決于公司以及轉型議程的范圍和持續時間。由于技術和數字業務倡議在過去幾年一直是加速變革努力的核心，IT領導者已經進入了這一角色，其中許多人沒有正式頭銜。在2023年CIO研究的IT領導者受訪者中，83%的人表示，CIO角色的轉型方面仍然是最重要的，84%的人表示，與其他企業領導者相比，他們更多地參與引領數字化轉型。超過一半(61%)的受訪者確認，他們現在有業務策略師的職責，擔任業務的顧問和戰略顧問，并將自己的角色定義為變革締造者，85%的IT領導者受訪者提到了后者。

 

“鑒于先進技術對商業模式演變的巨大影響，CIO也戴上轉型的帽子是有意義的，” Yochem說。“如果轉型的本質更多地是為了擴大潛在市場，那么它可能完全是另外一個人。”

 

 

在Yochem的案例中，在被任命為首席轉型官之前，她曾擔任這家醫療保健提供商的首席數字官，負責技術、網絡安全和數據集團、數字健康業務線，并負責探索非傳統收入機會。雖然她沒有直接競爭首席技術官的職位，但Yochem說，她確實故意將自己的職業生涯轉向商業戰略和收入責任，這種擴大的職權范圍和更高的知名度使她成為帶頭進行企業轉型努力的自然選擇。

 

她表示：“作為一個行業，醫療保健行業的許多新增長和轉型都發生在我碰巧擁有的領域，將首席技術官和首席數字官的職責結合起來是有意義的。”

 

接任首席轉型官一職并不一定會改變Yochem的章程或她的日常職責。她表示，更名更多的是為了確立轉型議程的重要性，并消除任何可能的限制，這些限制通常與CIO或特定于技術的角色有關。她解釋說：“CIO身上發生的部分事情是，一些高管把他們放在盒子里，質問他們為什么要談論IT以外的東西。”“更名使得在IT之外進行對話在文化上是可以接受的。數字是轉型的關鍵，首席轉型官的角色就是關于這一點的聲明。

 

Wiedenbeck于2022年上任，此前他花了十多年時間監督Ameritas的IT組織和技術戰略，包括擔任CIO。該公司正在進行企業改革，以提高運營效率，不僅是從技術角度，而且是在業務流程和組織結構方面。Wiedenbeck在商業戰略和運營方面擁有深厚的專業知識，他被任命為轉型主管，他提出了在CTTO的合并角色中保留這兩套職責的理由，而不是離開CIO一職。

 

戴著轉型官的帽子，Wiedenbeck扮演著有影響力的角色，在企業和CEO的各個角落工作，以確保流程變化、員工文化和公司的數字就緒保持一致，并向前推進，以滿足轉型目標，在這種情況下，這是提高運營效率。作為CIO，Wiedenbeck致力于現代化和減少技術債務。有時，這些戰略是不一致的。

 

他承認：“Ameritas推動未來狀態優化所需的自動化可能并不完美。”“這不可能是絕對的——你必須在企業需求和IT需求之間取得平衡。”

 

除了影響力，透明度和問責制對維登貝克的變革管理策略至關重要。在他的領導下，該公司成立了一個變革管理辦公室，完全專注于解決問題和推進轉型努力。變革管理辦公室，以及Wiedenbeck任務中的轉型官員，完全專注于確保廣泛的轉型目標在前進的每一步都得到推進。作為這一系列職責的一部分，Wiedenbeck每天都在澄清目標、影響和調整工作范圍，并幫助人們確定決策的優先順序，以確保轉型努力不僅得到執行，而且具有持久的吸引力。

 

雖然大多數現代CIO都擅長技術領域，并且已經磨練了他們的業務智慧，但理解流程改進領域、工作模式的重組以及變更管理的人員方面才是真正區別于典型IT領導者所需的CTTO轉型方面的方面。

 

Wiedenbeck說：“人員、流程和技術的稱謂被忽略了，但作為轉型官員，你必須具備這三方面的能力，并具有足夠的深度，才能從這個角色中提取價值。”

 

 

一些擁有強大轉型議程的CIO對擔任正式的首席轉型官角色興趣不大。以Katrina Agusti為例，她在Carhartt擔任CIO期間，在領導轉型舉措方面發揮了積極作用，包括重新思考上市日歷、擴大分銷網絡、開發端到端客戶行程，以及轉向更可持續的產品和包裝。幾個月前，當負責建立轉型辦公室的高管離開公司時，Carhartt的高管聯系了阿古斯蒂，看看她是否愿意站起來監督辦公室的工作，直到他們請來一名繼任者。

 

Agusti認為，之所以選擇她擔任轉型職位，是因為她在公司的長期任職(20年)，以及她過去在推進業務戰略和與跨職能團隊在變革管理方面的合作方面的成就。作為一名IT主管，Agusti表示，她也有許多與轉型領導者相同的能力和特征，包括理解業務方向、評估權衡、評估組織準備情況以及在不同職能之間撮合困難的討論的能力。

 

她說：“我們在IT領域領導了如此多的項目，卻沒有以轉型的名義，我們已經建立了承擔這一任務的信任和信譽。”

 

即便如此，Agusti表示，她對長期擔任首席轉型官沒有興趣，在她看來，同時擔任這兩個角色對轉型辦公室不利。

 

她補充道：“這不可能是一份兼職工作——它必須是一個重點，由于其他優先事項，我不能一如既往地做到這一點。”

 

雖然職能之間肯定存在重疊，但大多數CIO認為他們的職責和職業軌跡是對首席轉型官章程的補充，而不是直接沖突。例如，首席轉型官關注的是組織、市場和變革管理方面的挑戰，CIO的章程通常將重點放在數字領域——這種劃分通常會排除任何重大的地盤爭奪戰。

 

技術集成商上汽集團高級副總裁兼CIO Nathan Rogers表示：“我認為，如果設置正確，這兩個角色將相輔相成。”“無論是向同一個人匯報，還是向同一級別匯報，如果他們在戰略上保持一致，這都是一個強大的組合。”

 

Truckpro的CIO Sri Adusumilli負責重型售后卡車零部件和配件的獨立分銷商發生的所有數字化方面的轉型，并與負責企業計劃的副總裁合作，后者從組織結構和文化的角度監督工作。Truckpro尚未任命正式的首席轉型官，Adusumilli表示，他認為這一角色更多是暫時的，因為一家公司在其生命周期中將經歷有限的大規模轉型努力。

 

“首席轉型官是一個有時間限制的角色，”他聲稱。“你不會每隔幾年就改變你的文化或運營模式。”

 

Adusumilli認為，無論他或任何其他IT領導者最終是否渴望擔任首席轉型官一職，都無關緊要，因為CIO們已經在做著協調轉型的重任。

 

他說：“如果CIO在做自己的工作，他們就已經是變革性的高管了。”“我不想成為一名轉型官，因為我相信我已經在做了。”

 

 

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