麥肯錫最近的一項調查顯示，在扁平化的組織結構中，IT中層經(jīng)理被迫以更少、更快的速度做更多的事情，這是一種公司包羅萬象的做法，他們把太多時間花在行政工作和規(guī)劃等價值較低的任務上，而不是實際管理和執(zhí)行計劃等高價值工作上。

 

而且，或許最重要的是，他們不太可能有時間通過幫助他們提高技能來培養(yǎng)人才。

 

與此同時，IT經(jīng)理們越來越覺得自己的角色沒有成就感，感到疲憊不堪，這導致他們對在其他地方找到新工作持更加開放的態(tài)度。

 

Tech Whisperers播客節(jié)目主持人、《成功CIO的自白》一書的作者丹·羅伯茨表示：“IT中層管理人員扮演著關鍵角色，公司往往忽視他們，對他們的投資不足。”“這說明了他們?yōu)楹闻e步維艱。”

 

可以做些什么來幫助他們呢?科技業(yè)領袖表示，建立關系是關鍵。中層經(jīng)理需要強大的導師和同事網(wǎng)絡，他們理解他們的問題，并在情況變得困難時根據(jù)自己的經(jīng)驗提供建議，這樣經(jīng)理才能學會如何應對，重回正軌，并茁壯成長。

 

首先要確定一位需要幫助的中層經(jīng)理，然后介入干預。以下是一些IT經(jīng)理需要幫助的跡象。

 

 

人力資源機構Randstad USA負責戰(zhàn)略的高級副總裁艾倫·克拉克(Alan Clark)表示，錯過最后期限的低能量團隊表明，IT經(jīng)理沒有與他們的團隊或管理層進行明確的溝通。IT中層經(jīng)理難以傳達他們的信息，也可能會因為傾向于微觀管理而使問題變得更糟，從而打擊士氣。

 

克拉克說，部分問題是，IT中層管理人員需要快速掌握新技術，并將其整合到現(xiàn)有系統(tǒng)中。他表示，這可能導致經(jīng)驗較少的經(jīng)理難以平衡技術要求和業(yè)務目標。

 

員工需要提高技能才能在這種情況下發(fā)揮作用，但中層經(jīng)理壓力太大，無法將其提交給他們的報告--這些問題很可能會持續(xù)下去，直到上層管理層解決這些問題。

 

克拉克建議找出經(jīng)理的老板，坦率地談一談他們的挑戰(zhàn)和掙扎。

 

克拉克說：“與他們的經(jīng)理或導師合作，建立明確和可實現(xiàn)的短期目標。”“把目標分解成更小的任務，并確定它們的優(yōu)先順序。注重時間管理和適當?shù)娜蝿辗峙洹＿@將使中層經(jīng)理開始重新獲得動力，并重新融入他們的團隊。專注于小的日常改進，并促進與團隊的開放溝通。

 

 

傾聽你的內(nèi)部和外部客戶的意見，你會聽到很多關于一位苦苦掙扎的經(jīng)理的故事。SelectQuote的CIO弗洛伊德·梅三世表示，當一名中層經(jīng)理的表現(xiàn)不佳時，投訴的數(shù)量會增加。

 

“如果經(jīng)理是直接與客戶互動的團隊的一部分，他們會迅速將問題升級到中層經(jīng)理以上的領導團隊。”梅說。除了客戶外，經(jīng)理的員工還會向上級發(fā)出求救信號，以表達他們的擔憂。在大多數(shù)公司，中層管理人員最接近信息技術團隊的客戶基礎--他們的奮斗結果會立即被注意到。

 

梅說，如今的客戶越來越精通技術，知道他們想要什么，這讓這些中層經(jīng)理在事情發(fā)生變化時處于尷尬境地。

 

“過去，大多數(shù)客戶關注的是他們的需求是什么和為什么。”他說。今天，他們來到IT部門，已經(jīng)知道他們想要什么以及為什么要這樣做，他們會指導IT部門如何交付。經(jīng)驗豐富的經(jīng)理知道如何駕馭這種對話，并讓請求者重新關注“什么?”和“為什么”，經(jīng)驗較少的經(jīng)理則不是這樣。

 

梅說，在中層管理層，重點往往是完成任務，很少關注關系的建立。沒有建立關系的中層經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)成功很難。

 

他說：“最糟糕的秘密是，作為一名經(jīng)理，以及所有相關的考驗和磨難，都是一種公開的測試。”你的成功或失敗將在很大程度上取決于你的網(wǎng)絡。你需要專注于發(fā)展人際關系，這樣當你陷入困境時，你就有了一個可以求助的人脈。

 

 

TechAhead的首席執(zhí)行官維卡斯·考希克說，一個苦苦掙扎的IT經(jīng)理團隊可能正在錯過最后期限，他們的產(chǎn)出可能正在顯著減少。

 

“如果你觀察到定期的項目截止日期延遲、團隊合作減少或人員流動率增加，可能是時候進行額外的研究了。”Kaushik說。“一位苦苦掙扎的IT經(jīng)理可能也會顯得負擔過重，難以適應快速變化的科技行業(yè)中的新困難。”

 

在這種情況下，是時候確保你直接和公開地引起人們對問題的關注，這樣你就可以幫助技術經(jīng)理重回正軌。

 

考希克還建議，戰(zhàn)略性地分配任務，并輔之以適當?shù)慕ㄔO性批評，這可以幫助技術經(jīng)理培養(yǎng)他們有效運營團隊所需的技能。

 

他說：“作為一名領導者，要投入時間進行一對一的討論，以了解經(jīng)理所面臨的困難。”他們的能力和信心可以通過提供導師計劃、培訓課程和職業(yè)發(fā)展機會來提高。

 

積極傾聽也是關鍵。找出問題是一個開始——但這只是解決方案的一半。

 

“營造一種開放溝通和同理心的氛圍是至關重要的，”他說。“任何依賴技術的公司都必須認識到失敗的技術經(jīng)理，并迅速采取行動幫助他們。數(shù)字化轉型的卓越需要促進我們中層管理人員的成長和福祉。”

 

 

Attio的首席技術官兼聯(lián)合創(chuàng)始人亞歷克斯·克里斯蒂表示，IT專業(yè)人士對自己的技術技能充滿信心，通常可以加速進入管理崗位，特別是在初創(chuàng)公司等快速擴大的環(huán)境中。但是，幫助他們在以前的職位上取得成功的技能，特別是在沒有接受管理培訓的情況下，并不總是轉化為中層管理的成功。提拔的結果是不合適的，所有的觀察者都很清楚，這位昔日的明星，在新的管理職位上，不再在公司茁壯成長。

 

他說：“陷入困境的中層管理人員通常分為兩類：一類是不擅長這份工作，另一類只是不堪重負。”

 

克里斯蒂回憶說，在他自己職業(yè)生涯的早期，他發(fā)現(xiàn)自己處于管理角色，并不完全理解領導意味著什么。

 

他表示：“我認為，這是我與之共事或交談過的經(jīng)理人面臨的許多困難。”“他們剛剛找到這份工作，在初創(chuàng)企業(yè)中，這種情況發(fā)生在行業(yè)規(guī)模上。管理是一項事業(yè)，是一門學科，需要傳授和學習。

 

他說，學習必要技能的最好方法是在公司中與聰明的領導者建立良好的關系，這些人會在情況變得艱難時提供建議。

 

他說：“如果苦苦掙扎的經(jīng)理人與經(jīng)驗豐富的經(jīng)理人共事，或許是他們的老板或同事，他們應該尋求幫助，并考慮找一位導師來指導他們?nèi)绾翁岣呓?jīng)理人需要的一些基本技能。”“關鍵往往在于提煉基礎知識。”

 

在某些情況下，最好的前進道路可能是回到以前有效的狀態(tài)。隨著職業(yè)生涯的發(fā)展，一些技術專業(yè)人士，尤其是開發(fā)人員，可能傾向于給管理層一個機會。當它顯然行不通的時候，經(jīng)理和公司的最大利益可能在其他地方。

 

“試一試，知道這不適合他們，然后回到他們以前的角色，這沒什么錯。”他說。“我認識的一些最好的工程師已經(jīng)踏上了這段旅程。”

 

 

當中層經(jīng)理與他們的團隊不同步時，可能會同時出現(xiàn)一系列問題。WebOperator的創(chuàng)始人穆什菲克·薩克表示，這是一個不幸的組合，包括錯過最后期限、沒有實現(xiàn)目標以及團隊不敬業(yè)。一線工作人員也可能對他們的目標感到困惑，因為他們沒有被清楚地識別出來。

 

薩克說：“科技領域面臨著獨特的挑戰(zhàn)，因為它的變化和創(chuàng)新步伐很快。”對于一個經(jīng)驗較少的經(jīng)理來說，跟上技術進步、管理日益復雜的項目以及確保團隊成員擁有必要的技能可能是壓倒性的。

 

他表示，就像科技員工應該提高掌握新技術的技能一樣，他們的經(jīng)理也需要繼續(xù)提高他們在領導力和管理方面的技能。

 

“培訓課程、指導或指導可以為更好的團隊管理提供有價值的見解和工具。”薩克說。“培養(yǎng)一種開放溝通的文化也是至關重要的。定期簽到和反饋會議有助于及早發(fā)現(xiàn)問題，并允許及時進行干預。

 

他說，如果不進行干預，苦苦掙扎的IT經(jīng)理可能會筋疲力盡。

 

他表示：“科技行業(yè)的要求可能很高，如果沒有適當?shù)墓芾恚掷m(xù)的壓力會影響個人和團隊的表現(xiàn)。”“鼓勵為工作場所的精神健康提供支持。”

 

 

ARCServe負責人力資源的執(zhí)行副總裁布倫特·斯卡利基表示，除了錯過最后期限這一更明顯的危險信號外，當一名中層經(jīng)理推遲做出承諾時，可能表明需要更好的時間管理。

 

“IT經(jīng)理每天都面臨著各種各樣的任務和挑戰(zhàn)。”斯卡利奇說。“更有經(jīng)驗的經(jīng)理通常能更有效地處理這種流動性，并更有效地安排工作的優(yōu)先順序，而經(jīng)驗較少的經(jīng)理可能會很難做到。定期會議有助于打通溝通渠道，并確保IT經(jīng)理與組織的其他部門保持一致。

 

他說，這些會議可以成為討論輕重緩急的觸點。IT經(jīng)理應該審查即將到來的關鍵任務，并考慮如何最有效地管理未來的時間。他們還需要與他們的直接下屬保持一致，知道他們在做什么，知道他們的優(yōu)先事項，以確保每個人都站在同一立場上，他表示。

 

一些中層管理人員往往舉步維艱，因為他們不擅長授權。斯卡利奇說，鼓勵經(jīng)理分擔他們的工作量，這樣他們的工作就更容易管理，對企業(yè)的影響也更大。

 

“經(jīng)理們不應該害怕委派。”斯卡利奇說。事實上，他們應該專注于增值任務，并將不太重要的任務委托給團隊成員。

 

 

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