從前，我的咨詢公司曾提供過“擔責”服務。我們的定價會隨著所要承擔的責任大小而變化，從小項目失敗的幾千美元到企業軟件實現失敗的幾百萬美元不等。
直白地說，這項服務并非為我們自身的過錯而“買單”，而是在我們的客戶有過錯需要找個“替罪羊”的情況下使用的。我們的邏輯是：作為咨詢師，我們可能無論如何都會受到指責。通過這種服務，我們至少可以從中獲利。
咨詢師確實是最直接的“替罪羊”。但說真的，如果他們的努力成功了，不是對每個人都更好嗎?這樣你就不需要替罪羊了?這是一個不言自明的事情，不過，這就引出了下一個問題：為什么沒有更多的IT組織盡其所能地幫助實現這一目標，反而是通過下面這樣的做法來破壞IT顧問的努力呢?
癡心妄想的假設
咨詢合同或工作陳述包括一個名為“假設”的部分。這是一個項目成功所必須具備的條件列表——從項目所需的客戶員工，到客戶負責人有足夠的權力在必要時協商合同變更。
通常情況下，合同中包含的許多假設都是“癡心妄想”，當項目陷入困境時，顧問需要決定是否：(1)立即離開即將到來的混亂;(2)在形勢緩慢惡化的時候，堅持下去，盡可能多地收取費用;或者(3)正式記錄假設變更，并堅持在此基礎上重新談判合同。
推薦的項目管理實踐建議使用第三種方法。如果你想讓項目成功，第三點也是必要的。但第三點通常在政治上是不可能實現的。
那么，該怎么辦呢?既然現在做正確的事情已經太遲了，CIO們至少可以把水攪得足夠渾，讓每個人都能順利脫責，他們可以問顧問的項目經理，讓最糟糕的假設變得足夠真實，讓每個人都能蒙混過關，需要多少成本。
信息缺乏
這是一個在談判期間做出的“承諾”，一旦項目開始，它通常就會失效：客戶將向顧問提供項目向前推進所需的信息。當然，一旦項目開始，就會發現客戶組織中沒有人能夠提供這些信息。
客戶為什么要做出這樣的承諾?一個原因是：客戶組織中負責提供信息的人不愿意向其老板或顧問承認他們“做不到”。
在短期內，做出承諾，把問題拖到以后再解決比較安全，直到項目進行得足夠長，再把責任轉移到顧問身上，抱怨他們“不斷向已經超負荷工作、薪水過低的IT員工提出不切實際的要求。”
一些客戶不能按需交付信息還有另一個原因：他們已經將負責所需信息的IT功能領域外包，而外包方不愿意幫助被其視為“競爭對手”的顧問，擔心被取代。
拒絕讓顧問咨詢
咨詢師不應該只是提供建議的“聰明人”。他們還應該提供專業知識，包括框架、方法和技術。其中，框架用于組織知識;方法提供了收集知識的手段;技術是顧問“百寶箱”里的東西，是將“框架”和“方法”這種書面理論落實到實踐的關鍵。
有些客戶甚至堅持讓顧問使用公司自己的模板、實踐和流程，即使它們并不適合這個項目;即使它們是事情出錯的原因，是一開始客戶尋求咨詢幫助的原因。
分配最糟糕的協作人員
如果沒有客戶的主題專家的積極參與，咨詢師也是不可能成功的。主題專家知道如何引導組織的員工，從誰那里得到簡報，各種事務是如何組合在一起的，以及它們是如何運作的。
聰明的客戶會指派他們最優秀、最聰明的員工去協助咨詢工作。但這些員工是最難從日常工作中脫身出來的，因此不太明智的客戶往往會采取最簡單的辦法，把最容易脫身的員工分配給他們。
但是，即使是最好的顧問也很難克服那些根本稱不上“專家”的主題專家所帶來限制。
怨言
有時候，尤其是當一個咨詢項目遇到阻礙時，說咨詢團隊壞話的誘惑可能會壓倒一切。當咨詢師一直在努力克服他們前進道路上的障礙時，情況尤其如此。
IT管理者需要抵制這種誘惑，原因有三。首先，記住選擇顧問的初衷。其次，沒有人會天真到接受片面的指責。第三，也是最重要的一點：要取得成功，咨詢顧問需要客戶管理層在各個領域和層面上的合作。如果IT成功地抹黑了這些顧問，就會降低每個人與他們合作的意愿。
錯過談判后(post-negotiation)工作的重點
有效的領導者和管理者認為他們的工作是幫助員工獲得成功，這是一個毋庸置疑的真理。
由于一些無法解釋的原因，許多IT領導者和管理人員沒有從同樣的角度看待他們與顧問的關系，他們只是單純地引入顧問來補充其內部專業知識。
的確，外部顧問更有可能涉及內在的利益沖突，因為他們想要最大化利潤，擴大他們所承擔的工作范圍。
但聰明的管理者和領導者會盡其所能，讓他們與顧問的互動保持在合作與談判界限的正確一邊。他們明白談判是在項目開始之前發生的事情。在那之后，如果無法合作，那就意味著你選錯了顧問。
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