麥肯錫對企業彈性的研究表明，在不確定的時期，領導者和企業不僅要積極追求上行，同時也要管理下行。成功的領導者正在轉變他們的業務以應對這一時刻，不僅僅是削減成本或是更新核心業務，而是在重塑整個組織。這意味著不僅要提高財務績效，還要關注客戶體驗、員工滿意度以及積極的社會影響。
然而，麥肯錫多年的分析表明，成功的轉型很難實現;事實上，他們中的大多數也都失敗了。在那些成功的公司中，只有一小部分公司能更快地創造出數倍于中等業績公司的價值，并長期保持盈利增長。這些轉變屬于我們稱之為“變革性”轉變的一類。
企業如何才能躋身這一特殊群體?最近與首席執行官和其他高管的談話表明，他們已經明白了轉型和重塑企業的必要性，但許多人還不確定該從哪里開始，也不確定他們已經開始的努力是否真的能創造出他們想要的價值。
在本文中，我們將探討示例性轉型的共同特征，以及追求這條道路的企業可以獲得的價值。我們從提出關于整體績效和業務再造的十個類別的正確問題開始，揭示了一種分析轉型進程的新方法，這種方法可以為領導者提供一個準確的基線，說明他們在哪些方面的轉型努力取得了成功，哪些方面則有更多的工作要做。
成功轉型的支柱
即使在少數實現了目標的轉型中，也存在著巨大的績效和成果差距。
領導成功業務轉型的組織有五個共同特征。這些公司的做法如下：
•大膽設想，設定雄心勃勃的目標和價值創造目標(交付最初估計價值的2.7倍)
•同時在多個層面上采取行動，其超過50%的轉型價值來自于頂級計劃
•快速行動并更新管道，在第一年實現近75%的價值
•同時關注“巖石、鵝卵石和沙子”(即各種規模的計劃);大約55%的轉換價值來自小的計劃，而這些計劃平均只代表全部可能性的不到0.5%
•創造出一種能夠促進變革的文化，以帶來卓越的股東總回報(比同行平均水平高出三倍)
變革性的轉型不僅僅需要這五個行動，還包括以下三個：
•利用數字化和分析技術重塑核心業務
•開發或收購新業務以產生新的收入來源
•改革運營模式，專注于速度和創新
麥肯錫的分析表明，這些轉型通常只占所有轉型的5%，但提供的價值是所有轉型的4.5倍。
從最廣泛的戰略意義上講，變革性的轉型會全面提高績效和重塑業務之間實現良好的平衡，并在這兩方面都表現出色。整體績效是根據反映組織優先級的五個維度來衡量的：財務績效、組織健康、人才和能力、以客戶為中心以及ESG影響。業務重塑涉及對公司的核心運營模式、投資組合、戰略舉措以及數字化和分析能力進行雄心勃勃的重大轉型。
優秀的執行者明白，雖然公司可以追求出色的整體表現(比如，將利潤翻倍)，但它仍然必須培養自己的再造能力，以便在不確定時期做出有效反應。反之亦然：一個組織可以推動自我改造，但如果它不能提供財務結果，轉型就不可持續。
在致力于轉型之后，執行團隊應就整體績效和業務重塑提出下面的十類問題，以幫助組織提高目標并迅速實現目標。
一個面向高管的轉型工具
我們發現，許多首席執行官和高管都想要解決重大問題，但他們需要一些幫助來明確最有效的前進道路。這些問題包括如何在新業務和現有業務之間有效地分配資源;如何確定是“大爆炸”式的擴張還是有序的轉變更為合適;如何超越ESG風險管理，從ESG標準創造價值;以及如何以可持續的方式處理大規模的組織變革。
為了應對這些挑戰，我們開發了轉型速度計，這是一種根據公司的具體背景和需求，通過我們稱之為麥肯錫轉型指數的分數來分析公司轉型成熟度的工具。很少有公司在業務革新和整體表現的每個領域都表現出色;即使是最健康的組織也存在著差距。盡管領導者們比其他人更了解自己的業務，但這種分析的結果往往會讓他們大吃一驚，并揭示出相關的改進機會。
不同的公司，不同的分數，不同的道路
當采用這種方法時，公司領導會對前面提到的十個類別中的每一個問題給予0到10的評級。在100分制中，轉型進度滯后的公司將排名在60分以下;轉型表現良好的公司將排名60到80之間;變革性的轉型得分則超過了80分。
我們偶爾會看到一些公司在變革性轉型方面的得分高于80分，它們在所有維度上的得分都是優秀的。但最常見的表現優異的公司則是那些在某些方面具有顯著優勢的公司--它們在這些方面確實與眾不同--但在其他領域則有很大的改進空間。前進的道路將取決于組織和行業背景，但總的來說，這些分數的確可以在領導人之間引發關于如何改進的激烈對話。
與同行相比，一家全球零售商的財務業績卓越，但客戶體驗和ESG實踐則不相上下。雖然短期的財務業績強勁，但管理層會意識到，如果公司的再造技能得不到更好的發展，公司將處于危險之中。它的數字化和電子商務能力有限，這降低了其商店格式的效率和創新。在推出新業務和增加收入來源方面，它甚至還沒有觸及到表層。它的運營模式也非常傳統，采用瀑布模式，強化了分層決策，而不是靈活性。
所以公司領導決定，流程、系統和人才管理都必須進行全面的改造，并且特別關注于對分析和數字化能力以及人才的投資。
在另一個例子中，一家整體表現優異的現有設備制造商希望加強其業務再造維度。該公司意識到，盡管近年來穩步增長，但它必須通過投資于分析來實現現代化，這將有助于它更快地識別客戶需求并對新趨勢做出反應。它通過提高數字化能力提高了組織代謝率，進而擴大了銷售渠道，縮短了上市時間，改善了整體客戶服務。
將分數轉化為行動
這一評估可以揭示公司的幾個重要見解。首先，幾乎不可能在所有10個領域中都出類拔萃。在各個方面進行小的改進不會帶來最好的結果;你需要在少數人的意愿下迅速而大膽地采取行動。
其次，在CEO和管理團隊確定未來幾個月或幾年的優先事項時，該評估可以為他們的決策提供支持。該速度計不能衡量管理質量或深度;相反的，它會鼓勵高級管理人員就轉型的成熟度進行坦率的討論--無論是在個人層面還是在整體層面--并確定潛在的盲點。
第三，這些討論對于在高層管理人員之間就如何分配資源以及如何定義衡量影響和評估進展的客觀目標達成一致至關重要。例如，分析通常會被認為是欠發達的類別，因為首席數據官(CDO)很難獲得足夠的關注或資源。但在評估之后，CDO則可能會更有能力來闡明數據和分析在價值創造、以客戶為中心和其他戰略優先事項方面的廣泛好處。反過來，整個組織也可以將分析視為優先事項，并制定計劃，使用此評級系統來監控進度。
最后，制定雄心勃勃的目標和共同愿景將有助于保持對需要做的工作的高度承諾。
有彈性的企業會將危機或不確定性時刻視為是自我轉型的好時機，并在增長和復蘇周期中創造更多價值。正如巴西賽車冠軍Ayrton Senna曾經說過的那樣：“你不可能在晴朗的天氣里超過15輛車，但在下雨的時候你就可以。”通過將整體績效和業務再造能力同等地作為目標，公司將大大提高轉型創造可持續性和不成比例價值的可能性。這是一個能夠確保組織在未來蓬勃發展的公式，風雨無阻。
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