管理咨詢公司Protiviti在其《2023年全球技術高管調查報告》中調查了1000多名技術高管，結果發現，對于高達70%的受訪者來說，技術債務是企業創新的主要障礙。高管們還報告稱，技術債務消耗了31%的IT預算，且占據了21%的IT資源。

 

LeanIX發布的《2023年IT成本優化調查報告》也有類似的發現，56%的受訪者表示，過時的技術和技術債務是浪費IT預算的主要原因。

 

與此同時，成功管理技術債務的IT領導者能夠助力其企業表現得更好。根據研究和咨詢公司Gartner的說法，積極管理和減少技術債務的基礎設施和運營領導者可以將業務服務交付時間至少縮短50%。

 

鑒于這些發現，許多CIO已經開始專注于尋找削減技術債務的方法。經驗豐富的技術領導者也分享了他們用來控制技術債務的五種策略。

 

 

信息技術研究集團(Info-Tech research Group)基礎設施和運營實踐研究主管Andrew Sharp是技術債務編目的強烈支持者。分析師建議IT領導者建立一個關鍵技術債務的清單，了解債務的業務影響，并有一個處理它的過程。

 

他認為許多CIO往往在這三個基本問題上做得不夠。最大的挑戰之一就是理解和組織技術債務的范圍。由于技術債務會蔓延到不同的系統中，并產生連鎖反應，所以對于IT團隊而言，了解技術債務的數量和影響確實是一項艱巨的任務。

 

Sharp表示，就像當今業務中的大多數其他事物一樣，如果不進行衡量，債務就永遠無法得到成功管理。IT部門需要更好地識別、跟蹤和衡量技術債務。

 

他表示，“IT部門總能感覺到問題出在哪里，但往往缺乏正式的分析。我認為，用結構化的方法來看待這個問題，可能是思考以前從未考慮過的事情的一個機會。因此，我們不僅要知道我們有問題，還要知道問題是什么，并了解其影響。在此過程中，可見性真的很關鍵。”

 

不過，Sharp也告誡稱，不要追蹤每一筆技術債務，相反地，必須要去追蹤打算修復的債務。

 

Progrexion高級副總裁兼CIO Ken Knapton也談到了了解IT部門累積債務細節的重要性。

 

為此，他和IT團隊開發了一種衡量債務的方法。他們根據關鍵技術屬性(可支持性、預期剩余壽命、穩定性和跨度)以及另外兩個屬性(業務關鍵性和戰略一致性)對債務進行評級。他們將四個關鍵屬性的和乘以后兩個關鍵屬性的和，然后將值規范化為0到1之間的比率。

 

Knapton表示，任何評級在0到0.4之間的技術債務都是可以接受的，任何評級在0.5到0.7之間的都是令人擔憂的，而任何高于0.7的都是嚴重的。

 

他補充道，“現在我有了一個衡量技術債務的框架，我們能夠跟蹤它。如此一來，我們便能夠專注于要解決技術債務的哪一部分，以及我們現在要做什么。”

 

 

Knapton表示，他親眼目睹了不及時償還技術債務的代價。

 

他指出，在過去的一起事件中，一個開發團隊使用了Java庫，但出于時間和上市速度的考慮，沒有返回更新的代碼，這通常是負債的核心原因。這個決定雖然在產品的初始開發和部署時是合理的，但卻阻礙了團隊后來添加更新或進行所需更改的能力。

 

Knapton清楚地認識到，如果后續不再重新考慮臨時決定的話，那么當初的臨時決定就會成為持久的存在。技術債務就會因為得不到及時償還而不斷累積，使企業喪失靈活性。

 

Knapton補充道，“現在我們衡量它，管理它，并認識到，如果我們要承擔一些技術債務以率先進入市場，我們必須堅持到底，并在發布后及時償還這些技術債務。”

 

為了確保這些債務能夠償還，Knapton及其團隊知道“必須在時間表中加入管理和解決問題的能力。” 為了支持這一點，Knapton的團隊(他們在整個IT部門以敏捷的方式工作)已經將“減輕技術債務”定義到了項目“完成”的標準中。

 

Knapton指出，“直到回頭調整所承擔的技術債務，一個項目才算真正完成。在緩解工作完成之前，技術債務是團隊積壓工作的一部分。我不希望一個暫時的解決方案變成永久的，所以我們把它正式列入了我們的路線圖。”

 

其他人同樣主張分配資源(時間和金錢)，并為處理債務建立問責制。例如，Sharp談到了“改進對項目價值的驗證，了解并密切關注漏洞，為維護和所需的任何新設備制定預算。” 他補充道，但很可惜，數量驚人的企業并沒有這樣做。

 

 

微軟數字應用創新專家Enoche Andrade曾就技術債務問題向高管提供咨詢。他表示，技術債務不僅是IT行業的問題，同時還具有業務、財務和安全方面的影響，這也是一種業務風險。

 

因此，Andrade認為，技術債務是所有高管和業務職能負責人的事情，而不僅僅是IT部門的問題，關于何時和如何償還技術債務的決定應該與業務戰略和業務需求保持一致。

 

他表示，“CIO肩負著提高董事會和領導團隊對技術債務的認識的關鍵責任。為了培養一種關于技術債務的意識和問責文化，公司應該鼓勵跨職能團隊，并建立共同的目標和指標，鼓勵所有團隊共同努力解決技術債務和促進創新。這包括為開發者創造一個安全的環境，讓他們可以嘗試新的方法和技術，從而實現創新和持續改進。”

 

Knapton認同在決定何時承擔技術債務、衡量其影響和優先償還哪一部分債務的時候，需要業務部門參與其中。

 

 

哈特曼行政顧問公司(Hartman Executive Advisors)CIO Mike Huthwaite將技術債務與金融債務進行了比較。他表示，“對我來說，債務是你產生的，然后你來解決。”

 

Huthwaite解釋稱，就像有時承擔金融債務是明智的一樣，選擇技術債務通常比不選擇技術債務更明智。像其他人一樣，他認為團隊可能會為了速度和敏捷性而決定承擔技術債務，畢竟市場優勢超過了技術債務的成本。這是一種權衡，如果繼續以個人債務為類比，在某些點或某個決定中，負債是有價值的。但它本質上仍是債務。所以希望你以一種謹慎的方式來做這件事。

 

Huthwaite建議IT團隊在承擔技術債務時要慎重考慮，權衡使用次優代碼所獲得的好處以及這個決定的負面影響。他稱之為“有意的”(intentional)技術債務，而“無意的”技術債務則是未經深思熟慮而產生的。

 

Andrade也給出了類似的建議，他表示，盡管企業不可能消除所有的技術債務，但他們可以采取措施限制技術債務的產生(特別是無意債務的產生)。

 

他建議團隊采用敏捷開發方法、重構、自動化測試和簡化流程。團隊還應該使用代碼分析工具來識別技術債務，并由同行和涉眾定期檢查代碼，以確保代碼質量并識別潛在問題。它們還應該包括體系結構的簡化、組件化和標準化。

 

 

全美農村電力合作協會CIO兼IT高級副總裁Wayne F. McGurk并不認為技術債務是一件好事或壞事，而是“開發過程的自然結果，因為正在建造一些新東西而產生。”

 

他表示，“人們傾向于盡可能快地獲得最有價值產品，而不必在一開始就構建一個過度工業化的應用程序。”團隊會做出權衡，選擇適合MVP的技術，但他們知道，隨著解決方案的擴大，這些技術是不夠的。

 

因此，McGurk不僅將這一因素考慮到他的開發周期中，還將其考慮到IT運營中，引入各種策略來創建一個持續管理技術債務的整體方法。作為這種方法的一部分，McGurk的團隊記錄并詳細介紹了任何新的技術債務的引入，然后通過組織的票據系統跟蹤這些債務，以便IT團隊可以將其全部提取出來并報告和查看它。

 

McGurk還考慮了每一項技術債務如何在五個關鍵領域影響運營：簡單性、靈活性、連續性、安全性和透明度。

 

他解釋稱，“當技術債務開始阻礙這些運營原則中的任何一條時，它就上升到了我們需要解決的水平。”

 

McGurk及其IT團隊考慮影響的級別、對企業的風險，以及企業的總體戰略，然后優先考慮需要注意的事情。之后，他們讓這些決定為人所知，從而在整個企業中創建對主題的可見性。

 

McGurk表示，所有這些都被納入其IT部門的工作流程，這確保了技術債務的管理不會被視為一次性項目，而是以持續的方式進行管理。例如，他的Scrum團隊需要確定新的技術債務，并決定何時以及如何解決它。

 

他解釋稱，“你必須建立一種負責任的文化，讓你的團隊知道，僅僅因為一個項目交付了，它并沒有完成。這是一個旅程，沒有終點，所以它需要成為你需求管理策略的一部分——既要處理新工作的需求，也要處理遺留工作和技術債務。”

 

 

國內主流的to B IT門戶，同時在運營國內最大的甲方CIO專家庫和智力輸出及社交平臺-信眾智(www.cioall.com)。同時運營19個IT行業公眾號(微信搜索D1net即可關注)

 

版權聲明：本文為企業網D1Net編譯，轉載需在文章開頭注明出處為：企業網D1Net，如果不注明出處，企業網D1Net將保留追究其法律責任的權利。