Owens Corning公司(一家生產絕緣、屋頂和玻璃纖維復合材料的企業)的CIO Steve Zerby將于2023年3月卸任退休，在整個任職期，最令他引以為豪的成就是，不僅成功培養了中層IT管理者，還花費大量時間與IT部門的211名員工交流互動，提高團隊協作能力。他介紹稱，“我甚至可以給你介紹他們每個人的名字。對我來說，最幸福的事就是每天花費51%的時間與團隊成員進行互動交流，不管他們是普通的員工還是高管。這就是我們的運作方式。”

 

Zerby已經培養了Owens Corning公司的IT副總裁Annie Baymille作為他的繼任者，同時，他也與外部CIO建立了聯系，以深入了解其他公司最高IT職位的情況。除了Zerby, Baymiller還接受過Chevron公司的CIO Bill Braun以及Conagra Brands公司的前CIO Mindy Simon的指導。

 

Zerby表示，“多年來，他們一直是Baymiller的主要導師。我這樣做是因為我對兩者都很看重，這讓Annie對其他IT組織的情況——好的、壞的或無關緊要的——有了很好的了解。”

 

像Owens Corning一樣，企業可以結合指導、跟蹤、訓練和分配額外職責的方式，在正式的培訓計劃之外，在企業內部培養自己未來的CIO。

 

IT領導者培訓公司Ouellette & Associates Consulting的首席執行官兼總裁Dan Roberts表示，“我們確實在共同努力發展和培養IT組織的‘中層’力量，并真正地強化他們的能力。通常，中層是真正支持企業變革計劃的力量，如果他們不夠強大和積極，就無法生存。’”

 

紐約大學在線首席信息官高級管理人員課程的教師主任、首席信息官協會(CIO Institute)主席Len Peters對此表示贊同，并補充道，“每個優秀的CIO都在制定接班人計劃和教育計劃，讓他們的團隊做好準備。但是，關于CIO角色的定義存在不恰當的地方，可能會影響人們的培訓方式。一般來說，人們認為CIO是技術人員或IT運營人員。但其實，CIO是恰好對技術非常了解的業務領導者。”

 

 

為了確保公司長期健康發展，技術主管們必須專注于培養中層IT領導者，然而，許多CIO現在才意識到需要解決這個問題。

 

Roberts認為，市場上并沒有足夠的人才，企業必須培養自己的內部人才。但據估計，只有10%-20%的企業有意開展了正式的人才培養項目。

 

光輝國際咨詢公司的高級客戶合伙人Mike Eichenwald也認為，將個人從基礎設施、工程、產品和安全支柱中的垂直領導角色提升到企業領導角色非常重要。因為隨著技術在業務的各個方面深入融合，這樣做有助于企業利用中層管理人員經驗的多樣性，從而縮短學習曲線并降低風險程度。不幸的是，企業往往錯過了在內部培養人才的機會，不得不通過外部市場來引進人才。

 

Roberts表示，鑒于當今不確定和不穩定的業務環境的變化速度和復雜性，培養未來的IT領導者比以往任何時候都緊迫得多。但簡單的內部培訓項目遠遠不夠，因為它們往往更通用化，而IT具備一系列獨特的挑戰和責任。

 

下面我們來看看CIO是如何培養中層IT領導者的，以及IT領導者是如何從他們的經驗中受益的。

 

 

Vail Resorts公司的執行副總裁兼CIO Tim April全身心地致力于將內部人員培養成CIO，以增加人才粘性和留存率。他認為，CIO最大的任務就是人才選擇和培養。

 

作為CIO，Resorts正在努力打造一個可持續的、不需要IT領導者的、自我管理的IT團隊。他認為，這對于企業來說實際上是最健康的事情。這樣一來，企業就能擁有一個強大的接班人渠道。一個強大的繼任計劃意味著你不想依賴于一個繼任者，你應該始終投資于多個人。

 

Vail Resorts公司的CIO培訓側重于副總裁，他們已經證明了在該級別的能力，并有成為CIO的雄心壯志。April擴大了他們的職責范圍，使他們能夠了解如何管理整個IT部門。

 

他解釋稱，“讓他們走出自己的舒適圈，擴大他們的職責范圍，可以迫使他們以不同的方式思考自己所扮演的領導角色。”

 

例如，Vail Resorts公司有一個負責山區所有軟件應用程序的副總裁，隨著時間的推移，April開始將其他業務線的軟件組合納入這位副總裁的職責范圍。這使他們需要接觸和管理更多的利益相關者，迫使他們思考如何合理安排自己的時間，需要把精力集中在哪里——這是每個人在任何級別都最難做到的事情之一。因為人們習慣了以往的行事風格，所以這種責任擴展可以訓練他們在不同級別的領導能力。

 

他補充道，“當你繼續前行，你的職責范圍也隨之呈指數級增長時，你就沒有能力去做以前職責范圍較小時經常做的事情，所以這就迫使你改變自己的行為和思維方式。此外，它還改變了IT領導者的領導方式，因為他們不能再像以前那樣參與日常細節，而是需要從不同的層面評估風險和人才。這有助于他們為下一步做好準備。這是一個非常一致的行為過程，在很大程度上是為了讓人們真正成為CIO。”

 

當然，最終只有一位副總裁可以成為CIO。因此，即使一些人正在為這個角色進行培訓，他們也有機會在IT之外運營業務，以獲得對未來的CIO職位仍然有益的經驗。Vail Resort的一位副總裁就是這樣，他的整個職業生涯都在IT行業。她在Vail Resorts擔任運營領導角色，管理所有的客戶服務，但仍要向April匯報工作。

 

對此，April表示，“她可能仍然想當CIO，但還是需要暫時在運營領導的職位上干上幾年，以獲得一套完全不同的專業經驗。我仍在指導她繼續尋找成為CIO的潛在機會，同時她也了解了運營一家大型企業的方式。”

 

目前，April有三位潛在的繼任者，其中兩位在IT部門，另一位是負責客戶服務的副總裁。他表示，“我暫時還不會離開，但準備繼任計劃是我的職責之一，我想要繼任者，我的工作就是讓他們做好準備。”

 

這一切都是他的親身經歷。在April成為CIO之前，他曾做了大約10年的“二把手”，且被選定為潛在的繼任者。而且，April也將職責范圍擴展到了IT之外，并沒有因為自身的專業而限制自己的工作范圍。他認為，“如果你在工作上感到無聊，那是你自己的錯。事實上，有很多方法可以提升領導角色，你在IT之外做的任何事情都有助于你成為一名更好的CIO。”

 

April還承認，一些副總裁可能會在公司之外找到CIO的機會。因為他們都是作為未來的CIO培養的，所以如果他們離開公司，一般都會有一個無縫過渡。

 

 

溫德姆酒店集團的技術副總裁Michael Mahar在職業生涯早期曾有一位強大的導師，他也知道在技術領域之外獲得經驗的價值。他說，他獲得了自主權，有機會“快速實驗、學習和失敗”。這種類型的文化在Mahar的整個職業生涯中產生了很大的影響。

 

Mahar認為，“創造一種學習和成長的文化，在這種文化中，失敗并不重要，而是被視為一種成長機會。這會創造一種心態，讓你更以成長為導向。在我的職業生涯中，我會不斷嘗試新的東西，因為我不害怕失敗，而且我知道，如果我真的犯了錯誤，我的領導團隊也會支持我。”

 

Mahar曾在溫德姆酒店擔任過至少15個不同的職位?，F在，他正在把這份經驗傳遞出去，并抽出時間指導這家連鎖酒店的IT管理者。他表示，“我一直向人們描述自己是一個對技術有很高敏感度的領導者。我們實現業務目標的方式是幫助人們成長。人們一般都想做出貢獻并取得好成績。作為領導者，我越能幫助他們成功，我們作為一個企業就越能成功。這已經被一次又一次地證明了。”

 

Mahar將指導、言傳身教、訓練和正式培訓結合起來，根據個人需求量身定制培訓計劃。

 

例如，他有一個直接下屬，他會非常直接地向他提供反饋，并給了他很大的自主權;而另一位直接下屬非常不愿承擔風險，希望把事情說清楚。對于這樣的人，他會采取更加親力親為的方式，指導、傾聽和提出問題。

 

Mahar表示，他正在踏上CIO的職業軌道，并繼續尋找機會接受新事物，同時做一些公開演講和建立人際網絡。

 

溫德姆集團的CIO Scott Strickland一直在指導Mahar，幫助他在整個公司范圍內建立關系，并推廣一種名為“是的，如果(yes, if)”的哲學，意思是“是的，如果我們有這些資源，我們就能做到。”這改變了企業的創新方式和業務合作方式。

 

Mahar稱，隨著他不斷前進，他學到了兩個寶貴的經驗：愿意接受新事物，準備好接受受挫的環境——并鼓勵你的團隊也接受受挫的環境。他說，“很多領導者都避開了這一點。他們希望提供所有的答案，而不是讓他們的團隊自己成長和學習。”

 

 

作為Owens Corning公司即將上任的CIO，Baymiller高度贊揚了Zerby在“發展之旅”上幫助她和其他IT領導者的承諾。

 

她稱Zerby是“一種特殊類型的領導者”，他對確保員工從事具有挑戰性的工作非常感興趣。他還會以人為中心塑造角色，平衡人們擅長的東西和需要學習的東西。

 

Baymiller補充道，Zerby決定尋找外部導師與她一起工作，這是一個轉折性的決定，幫助她建立了相互信任的關系，以至于能很輕松地與他們交流想法。此外，Zerby還幫助他們繪制了一幅能力圖，展示了她和其他CIO應該具備的技能。這讓她有針對性地制定了自己的發展計劃，并對自己的天賦優勢和需要提高技能的地方進行了自我評估。

 

Baymiller表示，一名偉大的CIO首先要成為一名優秀的領導者。在歐洲和北美領導不同的團隊的經驗對她幫助很大，讓她成為了一名更好的領導者。

 

Baymiller還了解到，要成為一名成功的CIO，還需要建立一支高效的領導團隊，這樣才能從風險緩解戰略中做出正確的決定。從Zerby身上，她也學會了接受反饋，她希望延續Zerby的傳統，建立一支高效的領導團隊。她表示，“我在公司指導員工，了解不同的職能部門，了解人們想要學習的東西，是非常有益的。我非常相信團隊的價值。作為CIO，我的目標是讓員工每天醒來都感到被支持……如果能繼續像Zerby那樣發展領導團隊，我們將度過有趣的幾年。”

 

 

對于Zerby來說，CIO能做的最重要的事情之一就是投資于他們的員工。他說，“如果你真的投入到他們身上，他們贏了，你會感覺很好，當他們處境艱難時，你也會感覺很糟糕。你能夠做到真正的感同身受。”

 

Teladoc Health的首席創新官Claus T. Jensen補充道，對于那些想培養自己接班人的CIO來說，最相關的問題可能是，你愿意在培養下一代方面付出多少。這通常并非人們考慮的第一個問題，但卻是他們應該考慮的問題。奉獻你自己，不僅僅是你的時間，而且是要慷慨地分享你職業生涯中好的和壞的時刻，把它們作為學習機會。

 

他表示，這歸根結底取決于你如何衡量自己作為CIO的成功。如果你衡量成功的標準不包括一個更好的團隊，那么你就必須再三考慮，你是否會成為那個推動人們成為下一個C級領導者的人。

 

 

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