但是如何衡量這種轉型結果?轉型帶來了哪些好處?如何規劃技術投資和文化變革?數字化轉型戰略必須要考慮所有這些因素。
為了獲得實用建議，記者采訪了美國教師保險和養老金協會(The Teachers Insurance and Annuity Association of Amefica，TIAA)的首席信息和客戶服務官Sastry Durvasula，以了解大型企業的發展和轉型歷程。據了解，TIAA由Andrew Carnegie于1918年創立，現在管理著超過1.3萬億美元的資產，為大約500萬客戶提供服務。
以下是此次采訪的主題：
TIAA組織簡介;
數字化轉型對TIAA意味著什么?
為什么文化和技術對于數字化轉型都很重要?
企業如何在數字化轉型中規避風險?
企業政策對數字化轉型有何影響?
企業如何打破數據孤島以實現數字化轉型?
客戶體驗與數字化轉型之間有什么聯系?
生態系統在數字化轉型中的作用是什么?
多樣性和人口統計對數字化轉型有何影響?
就成功進行數字化轉型向業務領導者提出的建議
Sastry Durvasula于2022年加入TIAA，擔任首席信息和客戶服務官，負責領導全球技術和客戶服務組織。
在加入TIAA前不久，Sastry曾擔任麥肯錫公司的全球首席技術和數字官兼合伙人，主要負責領導公司差異化數字產品和平臺、內部和面向客戶的技術、數據和分析、人工智能/機器學習，以及網絡和混合云生態系統的戰略和開發，同時擔任客戶業務的高級顧問。除此之外，他還曾在保險經紀和風險管理公司Marsh和美國運通擔任過首席數字官、首席數據與分析員、首席信息官和全球技術領導職務。甚至還曾擔任多家《財富》世界500強公司的顧問。
Sastry是“人才多樣性”和“可持續發展”的積極倡導者，兼任Girls in Tech(一家致力于消除科技領域性別差距的全球性非營利組織)董事會成員。他擁有印度科學研究所的工程學碩士學位，手握30多項專利，并在技術行業/學術界聯盟中發揮著關鍵領導作用。
Sastry表示，“數字化轉型不僅要推動業務戰略和業務使命，還必須從客戶出發。與此同時，我們也必須變革核心，這一點在數字化轉型中至關重要。例如，在客戶體驗或服務流程中，不能只做前端，還需要確保核心流程的后端、遺留系統、中間件都實現現代化。否則，你可能只會獲得短期的收益，而非可持續性的影響和成果。”
采訪摘錄
TIAA組織簡介
Michael Krigsman(主持人)：歡迎TIAA首席信息和客戶服務官Sastry Durvasula。
Sastry Durvasula：TIAA已經經營了一個多世紀。說起它的歷史就不得不提其創建者安德魯·卡內基(Andrew Carnegie)。跟美國其他職業領域一樣，大學教師退休制度的推行依賴于養老金的獲得。1905年，工業資本家Andrew Carnegie捐資1500萬美元成立了卡內基教學促進基金會，向私立非教派院校的退休教師提供養老金。到1916年，參與養老金的院校增多，卡內基基金會的原始捐贈無法滿足需要，要求其他額外資金，于是卡內基基金會于1918年成立了美國教師保險和養老金協會(The Teachers Insurance and Annuity Association ofAmefica，TIAA)專門管理教師養老基金。
此后，TIAA繼續在卡內基基金會的方向下運作，直到1936年開始作為獨立的實體進行運作。經過一個多世紀的發展，現在，我們的業務領域已經得到了極大擴展，為醫療保健、許多非營利組織以及其他為他人服務的機構提供服務。
我們的業務重點是為客戶提供退休解決方案，同時還積極地進行那些真正讓世界變得更美好的投資，特別是在氣候，環境、社會與管治(ESG)等方面。
Michael Krigsman：你們的規模有多大?據說管理著1.3萬億到1.4萬億美元的資產。
Sastry Durvasula：沒錯。我們管理著超過1.3萬億美元的業務資產，并為數百萬參與者提供服務。我們合作的客戶種類繁多，包括教授、大學或醫療機構的行政人員，還有合作的許多組織機構，我們的參與者可以說是數以百萬計的。
Michael Krigsman：你是TIAA的首席信息和客戶服務官，能給我們介紹一下這個職位嗎?
Sastry Durvasula：概括來說，我主要負責領導全球技術和客戶服務組織。具體來說，可以分為兩個方面：一方面，它類似于普通公司的技術主管，但對于我們這種規模的公司(《財富》100強公司)來說，這絕對是一項相當大的事業。
另一方面，我還需要負責客戶服務。首先是在前線照顧我們的客戶，然后是一些中臺(middle office)操作，再到后臺(back-office)操作，最后在整個企業的后端提供業務服務。
我所在的總部擁有全公司大約60%的同事。因此，除了提供技術和客戶服務職能外，對我來說，為我們的同事服務也是一項重大的領導職責。
數字化轉型對TIAA意味著什么?
Michael Krigsman：數字化轉型對于TIAA這樣一家已經存在了一個世紀的大公司究竟意味著什么?
Sastry Durvasula：在一家擁有100多年歷史的公司中進行數字化轉型無疑是一件非常復雜的事情。關于這個主題有很多理論，但在TIAA，我們主要關注四點。
第一點是業務戰略、業務使命和業務目的，這一點在談及Andrew Carnegie創立TIAA的愿景及發展歷程時，已經簡要地闡述到了。
第二點是我們的客戶，之前我也談到了我們服務的客戶類型。我們不僅服務于一系列客戶、參與者和計劃發起人，還服務于不同世代的客戶。我們需要考慮在數字化轉型進程中如何為這些客戶提供服務，以及如何為客戶創造體驗等等。
第三點是技術。顯然，許多數字化轉型是由技術推動和促成的，而技術又正以前所未見的速度發展著。我們如何跟上技術的發展步伐，現代化我們的技術，并專注于數據?以及我們如何使用數據來個性化其中的一些服務?
最后一點是我所說的流程、人員和文化，這也是最艱難的一點，尤其是對于像我們這種歷史悠久且存在虛假“優越感”的企業來說。有時，我們必須學習新事物;有時，我們必須拋棄某些事情。
對于我們這種擁有百年歷史的企業來說，在數字化轉型時需要考慮所有這四點，且每一點都非常重要，而且總的來說，這四點間存在很多依賴關系。
Michael Krigsman：你是首席信息和客戶服務官。這個角色對于你所說的四點起到什么作用?
Sastry Durvasula：我的團隊正在為前線的客戶服務，處理各種服務請求或投訴，并為客戶提供具有針對性的解決方案。這是我提到的第二點，我們的客戶。
技術顯然是我們最重要的職能部分，也是我們一直在做的事情。這是我所說的第三點，技術。身為首席信息和客戶服務官，我負責在全球范圍內領導這項工作，我的團隊也始終處于第一線。
然后是人員、流程和文化。如上所述，我們總部擁有整個公司60%的員工，所以存在很多文化轉型、人才轉型和流程轉型。我簡稱之為“變革核心”(transform the core)。
當然，所有這三個方面都是為了真正推動我們的使命，我們的業務戰略。
在更高的層面上，我們將公司的業務戰略描述為“成為終身收入的領導者”。我們想要取悅客戶。當我們考慮進化成TIAA 2.0時，我們希望加強我們的運營方式，而所有這四個方面實際上對于實現這一業務目標非常重要。顯然，我的團隊在所有這四個方面都扮演著不可或缺的角色。
為什么文化和技術對于數字化轉型都很重要?
Michael Krigsman：你描述了人員、文化以及技術是相互作用的，我認為這可能是有點令人困惑的點。你知道文化和技術哪個先出現?又是什么推動了這一切?
Sastry Durvasula：我認為，在此過程中，重要的是要認識到，你不僅要變革技術和核心，更重要的是，要為你的客戶創造影響力并取悅客戶。
我們如何創建解決方案?我將舉個例子來說明這一點。
我們正在為客戶開發大量的人工智能和數據庫超個性化解決方案。當方案落地時，它會涉及到客戶服務問題。
當參與者打電話來或提出請求時，我們需要做出處理，我們如何豐富客戶體驗?如何創建智能自動化，以便我們能夠以非常不同的方式為客戶提供實際建議?我們如何將智能自動化和基于人工智能的解決方案放入我們的語音響應單元中?
通過我們的客戶服務可以將我們實際構建的技術轉化為行動，并擁有非常集成且彼此靠近的組織。事實上，我們在美國和全球都設有辦事處，我們的技術團隊和客戶服務團隊實際上在這些地方一起工作。說到解決方案的開發，我們不僅可以開發和測試它們，而且可以與客戶服務同事一起在beta版本中試用它們。
Michael Krigsman：你從業務問題以及試圖解決的挑戰出發，然后構建技術來支持它。我理解的對嗎?
Sastry Durvasula：當然。我認為數字化轉型不僅要推動業務戰略和業務使命，還必須從客戶開始。
事實上，我們了解客戶的要求和體驗需求(因為他們來自我們的數字渠道)，我們也非常重視，所以我認為這才是真正的起點。我們需要以此入手開展數字化轉型。但是，與此同時，我們也需要變革核心。
我認為這在數字化轉型中很重要。例如，在客戶體驗或服務流程中，你不能只做前端。我們需要確保核心流程的后端、遺留系統、中間件都實現現代化，否則，你可能只會獲得短期影響，而非可持續性的影響和收益。
當然，我們也是一個受到高度監管的行業，因此我們必須牢記一些法規，以有效規避一些風險。
這就是我認為采用這種“數字優先”(digital-first)的文化思維方式實現客戶至上和技術現代化的綜合方法對一家復雜的公司真正有幫助的地方。正如我之前提到的，坦率地說，我們在組織中處理的許多問題，或者更廣泛地說，在整個TIAA中處理的問題對于我們整個行業來說都是獨一無二的。當然，對于我們這家百年企業來說也是獨一無二的。
如果你查看任何不同的年份，其中一些問題可能不存在。我認為，坦率地說，這正是我的角色的趣味所在，也是挑戰所在。
企業如何在數字化轉型中規避風險?
Michael Krigsman：你剛剛提到了“受監管的行業”和“規避風險”。那么，你如何協調數字化轉型的概念，畢竟它意味著重大變革，而我們又不想破壞正在做的事情?
Sastry Durvasula：我為TIAA制定的企業使命是，“促進業務戰略變革并推動創新，同時轉型核心。”我認為，重要的是要認識到“同時”部分是戰略中非常關鍵的任務。
我們將其定義為一條雙速車道。創新是必要的，尤其是由客戶驅動的創新，因為客戶要求在變，體驗需求在變，金融服務中的產品也在變，我們需要創新。
坦率地說，從客戶的角度來看，風險組合本身正在發生變化。我們需要跟上這一點，在這方面進行真正的創新，并豐富經驗。
法規也在發生變化。所有人的終生收入和退休金作為一項核心義務，正在被廣泛討論。而且也有一些積極的法規正在推動實現這一點。
雖然我們正以積極的方式利用即將到來的監管要求，但正如你所說，仍然存在挑戰因素。這就是必須加強我們的數據生態系統，確保我們的系統具有完整的業務彈性的原因所在，如此一來，在變革體驗時，我們才不會觸及一些無需觸及的部分。
與其他擁有100年歷史的公司一樣，我們仍然擁有大型機計算，因此我們需要確保對這些東西進行仔細管理。同時，我們需要啟用一些影響更快的用例。
那就是我所想的。我們的方法是一種雙速方法，是有助于我們思考數字化轉型的方法。
Michael Krigsman：你是如何利用容器技術的?
Sastry Durvasula：技術方面，如果你問我轉型的租戶，它首先從云開始，從數字開始。它是API驅動的，是數據驅動的，并且在設計上是安全的。
默認情況下，我們希望確保我們所有的應用程序都是容器化的。這顯然需要很長時間來實現，并且最終將以多云環境的形式呈現。
我們正在查看每個應用程序，并評估其準備程度。而且，我們也取得了一些進展。我們正在優先考慮讓客戶滿意的應用程序，然后進一步從中確定需要容器化的應用程序。
就像云API、數據和數字化一樣，這絕對是我們技術轉型的前沿和中心。
企業政策對數字化轉型有何影響?
Michael Krigsman：數字化轉型就是要改變組織做事的方式，這需要文化變革，那么企業政策在這種抵制文化變革的過程中扮演什么角色?
Sastry Durvasula：一個大型組織有不同的業務部門。以我們組織為例，包括退休、資產管理、財富管理等部門，還有許多其他子公司。
確實，孤島始終存在，因為許多已構建的系統或流程都是隨著時間的推移構建而成的。尤其是當你進行重大并購活動時，新公司會帶著自己的文化進來，因此文化轉型是最難攻克的難題。
我認為當出現沖突點或人們擔心的“灰色地帶”時，尋找“北極星”(即明確目標和指引)至關重要。在此過程中，人工智能和自動化都是非常有效的手段。
作為文化的一部分，你如何促進學習?如何制造機會?我可以給你舉個例子。我們與紐約大學坦頓工程學院建立了合作伙伴關系，以提供網絡安全培訓課程。
如果你是一名客戶服務助理，或是其他不同組織的一員，并且有濃厚的興趣想要提升自己的技能，那么你就可以去紐約大學體驗這個課程。實際上，現在我們有超過45位同事正在體驗這個項目，對此我感到非常興奮。
此外，我們正在與許多非營利組織建立類似的關系，為代表性不足的人才(例如女性等)提供更多發展機會。我們還在整個公司創建了一個虛擬公會網絡，人們可以在其中主修某個角色，并輔修他們感興趣的其他不同事物。
我認為，當你稍微敞開心扉的那一刻，文化就會慢慢地自行提升。當然，這是最難破解的問題，但坦率地說，我認為這就是解決該問題的有效途徑。
Michael Krigsman：聽起來你在這個文化轉型方面投入了大量的時間、精力、金錢、思想和思考。
Sastry Durvasula：這對我來說是一個非常重要的優先事項。事實上，我剛剛在我的領導團隊中聘請了一位負責人Tieisha Smith，他專注于技術合作、加速和文化。這對我們來說是一個很大的收獲。
例如，我們也同樣關注客戶體驗。我們一直在招聘人才來領導這項工作，并且有很多合作伙伴關系，這樣我們就可以真正為同事提供機會并打破孤島。
數據是另一個優先事項。每個公司都存在數據孤島，我們也不例外。我聘請的一位首席數據和人工智能官即將就任，他將專注于創建企業數據生態系統。
在文化上，我覺得“北極星”是一個很好的提醒和直觀指標。當人們真切地看到正在改變客戶體驗的東西時，他們會相信自己正在取得進展。然后，他們才有動力合作、學習和提升自己的技能。自此，他們便成為新事物的一部分，并且不斷推動新事物發展。
企業如何打破數據孤島以實現數字化轉型?
Michael Krigsman：你能否詳細說明打破數據孤島的需求與數字化轉型之間的關系，以及你如何處理這個問題?
Sastry Durvasula：如果你考慮客戶癡迷的產品和體驗，考慮超個性化(hyper-personalization)，考慮為我們合作的不同世代客戶量身定制的解決方案，它必須是后端的集成數據集。我們需要非常深入地了解客戶和參與者。
幸運的是，我們確實擁有大量關于參與者的豐富數據，能夠為他們提供建議。但是很多流程都是手動的，而且一直是手動的，所以我們希望以一種方式真正整合它們，不單單是整合數據，而且是建立在這些數據之上的能力，以個性化體驗，豐富這些服務和產品，并以不同的方式幫助客戶。
Michael Krigsman：你認為該行業在未來三到五年內將走向何方?
Sastry Durvasula：回顧十年前，當時那些被認為是新興、前沿的東西如今已稀疏平常。所以我認為，如果要問下一個十年會發生什么，那一定是翻天覆地的變化。
人工智能已經從理論課題發展成主流，未來將出現越來越多的應用AI用例;隨著元宇宙的出現，社交媒體正在發生變化;隨著量子計算的興起，技術領域也掀起了巨變。關于“量子霸權”以及當量子計算機現實可用時世界會變成什么樣，仍在引發廣泛討論。此外，隨著客戶期望的變化，以及新業務類型的出現，實時流媒體、物聯網也會發生很大變化，尤其是在我們的客戶服務中。
如果說讓我考慮三年后的數字化轉型變化，我想我們會看到一個不同的世界。它可能與今天的經歷沒有太大的不同，但它對下一個目標的體現將大不相同。我認為，如果你處于2.0狀態，那么3.0將是我們前進的方向。
客戶體驗與數字化轉型之間有什么聯系?
Michael Krigsman：我們經常談論數字化轉型中的客戶體驗。那么客戶體驗與數字化轉型有何聯系?
Sastry Durvasula：我們最近聘請了Jessica Barker作為我們的首席數字客戶體驗官，他是TIAA執行委員會的成員。我的團隊與Jessica和團隊正在密切合作。
合作的重點是確保在處理退休和財務規劃這樣復雜的事情時，能夠賦予客戶簡化且直觀的數字體驗。
我們客戶的讀寫/理解能力參差不齊，以專業的金融知識為例，我們需要考慮如何從客戶體驗出發創建所有人都可以使用的計算機類型解決方案。
我們同樣關注少數和代表性不足的群體，并將“退休金不平等”作為公司的重點。例如，事實證明，與男性相比，女性退休金的比例要少30%。那么我們如何從客戶體驗出發，創造解決方案來幫助女性和少數群體爭取平等的退休收入?
我認為專注于體驗、定制解決方案、細分市場以及個性化是數字化轉型的前沿和中心。顯然，它在很大程度上依賴于技術、數據、流程和文化(我們討論過)，但這絕對是數字化轉型的重要元素。
Michael Krigsman：你是在強調數字化轉型并非主要關注效率?
Sastry Durvasula：效率和體驗兩者兼而有之。數字化轉型是為了客戶體驗，為了更好地服務客戶。同時，數字化轉型也是為了推動收入增長，推動以前不可能的數字原生業務。但是，當你解決手動系統和數據孤島等問題后，效率自然會得到提升，然后，我們可以將這些效率再投資于我們想做的一切事情，以進一步豐富客戶體驗。
我認為，我們有義務提高效率，并且完全有機會這樣做。但這顯然并非人們進行數字化轉型的唯一原因。
生態系統在數字化轉型中的作用是什么?
Michael Krigsman：你如何鼓勵你的員工乃至你的生態系統、合作伙伴、供應商等等，在數字化轉型方面更具創新性?
Sastry Durvasula：我們相信同類最佳的生態系統。顯然，隨著時間的推移，許多系統、流程和產品都會被構建出來。我們遵循的方法是，當我們打開畫布并重新繪制一些東西時，我們希望確保擁有一個同類最佳的生態系統。
在創新文化和創新能力方面，我們在環境中部署了客戶技術實驗室(client tech labs)，這些實驗室專注于創建創新解決方案，并提供機會將這些想法眾包給我們的同事。
此外，我們還有近100名實習生在暑假時與我們一起實習。顯然，由于坐擁學校資源，我們確實在這些暑期實習上投入了人大量資金。當實習生加入時，我們會允許其進入客戶技術實驗室，在那里他們可以提出想法和解決方案，并與我們的同事一起動手實踐。
當然，在考慮同類最佳的生態系統時，我們也會依賴合作的一些伙伴組織，無論是云提供商、我們的人工智能解決方案提供商、我們的工具提供商還是正在合作的非營利組織，將“硅谷”風格的文化融入團隊，可以有效地推動創新。正如我之前提到的，我們還有公會網絡，為員工提供主修和輔修技能的機會。
我們的實踐尚處于起步階段，所以無法妄言成功。但我認為，我們的選擇絕對是正確的。
多樣性和人口統計對數字化轉型有何影響?
Michael Krigsman：考慮到參與者的多樣化和廣泛的人口統計數據，你是否介意分享一下對數字優先方法的想法?
Sastry Durvasula：當我們體驗客戶或參與者正在經歷的事情時，我們能夠獲得更感同身受的體會。我們會收到需要面對面建議的請求，也會收到只需手機就能一鍵解決問題的請求。根據我們提供的產品不同，需求也會存在很大差異。這就是我認為個性化真正發揮作用的地方。
你需要了解你的客戶(即我們所說的參與者)。你不能在提供解決方案時說“好吧，我們已經進行數字化，這就是我們的數字化產物”，因為參與者家中甚至可能沒有可操作的設備。
你的參與者還可能在飛機上、在路上，他們希望快速完成工作，或是正在為未來做計劃等等。
我們需要非常認真地考慮這些細分策略，然后根據自身擁有的數據在細分市場中對其進行個性化實踐。
在這方面，我們有一個優勢，我們對參與者有非常深入的了解，隨著他們在職業和生活中的成長，我們也了解正在發生的事情，這實際上讓我們有機會分析數據并個性化這些體驗。
我們需要成為前沿和中心。我們需要有參與者和客戶的思想份額。但我們也必須以一種非常深刻和有意義的方式利用我們擁有的較少數量的交互。這就是我認為科學和藝術的用武之地。
Michael Krigsman：如果一家公司做得很好，他們的客戶都很高興，他們正在賺錢，那該公司為什么要進行任何類型的顛覆性變革，比如數字化轉型?為什么不放任不管，讓業務照常運行呢?
Sastry Durvasula：作為一家擁有100年歷史的公司，創始人Andrew Carnegie的雄心是服務于所有為他人提供服務的人，在這100年中，我們已經進行了多次改造，并重新構思了很多次。隨著上個世紀出現的不同類型的轉變，我們的業務也經歷了重大破壞。
數字化轉型已經成為如今的主題。我認為十年后，當我們考慮我們的解決方案、服務和產品時，可能又會發生不同的轉變。
例如，ESG是我們關注的一個經典領域，但很多公司并不關注，我們是先驅者之一。甚至在ESG成為主流話題之前，我們實際上就被公認為該領域的領導者。這完全得益于我們一直在試圖重新構想未來。
坦率地說，我認為變革將是一個持續的焦點，也是讓企業脫穎而出的關鍵。
Michael Krigsman：多樣性、公平和包容性(DE&I)，你能否談談這一點并將其與數字化轉型相結合?
Sastry Durvasula：這是我們企業的一個重要關注點。我認為這是一個自上而下(top-down)的任務。我們有一個非常多元化的執行團隊和一個非常專注的CEO，所以這對我們來說是一個自上而下的任務。
正如我之前所說，我們針對“不平等退休金”推出了解決方案來提供幫助。我們實際上還聘請了該行業的許多領導者，無論是名人、運動員、計量經濟學家還是學術專家。我認為這對我們來說是一個很大的焦點。而且毫無疑問，它也是一項業務需要。我們想要為服務他人的所有人提供終生收入。
在我看來，多樣性、公平和包容性(DE&I)不僅對企業很重要，對客戶很重要，對身為技術和客戶服務領導者的我來說同樣至關重要。因為我們希望引入能夠創新、重構這些解決方案的人才，并創造一個非常開放的競爭環境。
就成功進行數字化轉型向業務領導者提出的建議
Michael Krigsman：對于在自己的企業中進行數字化轉型并且正在苦苦掙扎的業務領導者，你有什么建議?
Sastry Durvasula：我始終強調要“保持樂觀”，因為這并不容易，有時你會覺得自己進步了一英里，卻落后了十英里。我認為保持樂觀是一個非常重要的領導者屬性，因為作為業務領導者，企業需要看到你有擔當、有信念、積極樂觀。
其次，保持好奇，因為世界正在急速變化。除了學習，沒有什么能夠彌補知識方面的缺失。學得越多，技能提升才會越快，在處理復雜且棘手的問題時才不至于手足無措。
堅持下去。變革無疑是一個異常艱難的過程，但是無論你處在哪個階段——剛開始還是在中途——請務必堅持下去。
最后，可能會涉及優先級問題、董事會授權和股東授權、投資者壓力等等。財務前景正在發生變化，經濟局勢也在變化，所有這些問題將持續存在，因此你需要調整驅動方式，但我認為使命必須作為核心。
Michael Krigsman：如果你是一名業務領導者，你的任務是推動轉型，而企業顯然不想破壞關系、生態系統、權力平衡等等，你會怎么做?
Sastry Durvasula：秉承企業使命和宗旨，就我們而言，我們有非常崇高的事業，公司始于并且正在努力貫徹這種使命。
我要說的第二件事是獲取“反向指導”。作為處于人生巔峰的高級領導者，你的經驗不僅可以指導別人，也可以嘗試從別人身上獲得反向指導。例如，跟四五個新一代員工交流，也許會改變你看待事物的角度，豐富你的認知。
鼓勵所有利益相關者參與進來，以獲得更加深刻地認知和體驗，這對于推進轉型而言至關重要。
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