正如Johansen指出的，對傳統辦公室的顛覆創造了去重新想象辦公室工作可以和應該如何，以及在哪里完成的機會。它還以更有意義的方式為人際關系開辟了新的可能性。即使是在高度不確定的未來，我們也可以做出明智的選擇，創造出一個更好的生活和工作方式，他說。但首先，我們需要重新設定我們對工作的地點、方式和原因的期望。
Johansen和我一起參加了兩集CIO Whisperers播客，旨在揭示辦公室沖擊和“辦公”對未來工作的影響，并探討了CIO該如何從未來出發，在今天做出更好的決策。他還討論了定義那些能夠快速創新并獲得先發優勢的公司技能和素質。以下是這些對話的要點。
Dan Roberts：你經常談到思考“未來”的原則。你能分享一下你的意思嗎?
Bob Johansen：現在的環境這么嘈雜，公司也只是勉強度日，所以他們非常依賴于過去的手段。我們所教的是，在這個高度不確定的時期，如果你能夠走向未來并向后思考--在回溯中思考未來--實際上就可以更容易的看到事情的走向。它鼓勵你要明確方向，但必須靈活執行。所以，這仍然是一個非常嘈雜的時刻，但至少你可以清楚地知道方向。
CIO們現在提出的一個大問題是，我們應該在什么時候回到辦公室。但你說這不是他們應該考慮的第一個問題。
這是一個合理的問題，但對我們來說，這是我們提出的七個問題中的第六個。第一個問題是，你為什么首先要去辦公室?辦公室的目的是什么?我認為這是你需要開始的地方。當你回顧未來時，你會發現辦公室是一個令人興奮的地方，有目的，有新的工作方式，也有新的技術來實現真正的影響。
但是第一個問題是，你到底為什么要去辦公室?目標非常重要，尤其是在這樣一個動蕩、不確定、復雜、模棱兩可(VUCA)的時代。我們在Blue Zones項目的工作中談到了一項新的研究，該研究稱，有目標驅動的人會更快樂、更健康，壽命可延長7年。而為目標驅動型組織工作的目標驅動型的人則會更快樂、更健康，壽命可延長達14年，公司表現也更好。目標對我們所有人來說都很重要，辦公室也在我們個人的目標感和我們社區的目標感中扮演著重要的角色。因此，有一個從個人目的到社區或社會目的的光譜。
你還可以簡單地談談CXO應該問的其他問題嗎?
第二個問題是，你的目標是想通過辦公實現什么結果?股東價值屬于經典范疇，但越來越多的公司會被問及社會價值或社區價值。第三是影響，特別是氣候影響。僅僅說零影響是不夠的。現在的問題是，你的辦公室是可再生的嗎?在未來十年里，這將變得越來越重要。
然后我們會問，你將如何擴展或增強辦公室的智能?因為如果現在你對10年后進行未來回溯，我們都是半機械人，我們都在某種程度上被數字輔助增強了。人力資源將無法將人與數字資源隔離開來。因此，在接下來的十年里，我們將需要回答人類最擅長做什么和計算機最擅長做什么的問題。
第五個問題是，你想和誰一起辦公?什么是合適的人群組合?你可以認為這是一個多樣性和包容性的未來。很明顯，回顧未來，十年后我們的辦公室將會變得非常多樣化。問題是，我們如何才能有目的地與眾不同，因為我們知道多樣化的團隊會更有效率和創新性。而多元化如果已經存在，那么我們又該如何接受它呢?包容性和歸屬感才是困難的部分。
現在我們開始討論何時何地的問題。這里的光譜是從物理辦公室到元宇宙，它真的將是一個元宇宙。這將是一個嵌套的網絡，具有不斷增長的混合現實潛力，而孩子們將比我們做得更好。
最后一個問題是，你該如何設計一個敏捷而有彈性的辦公室，以便靈活地應對這個VUCA世界。
你有一套三部曲的書，深入研究了領導者未來所需的領導技能、素養和思維方式。你能談談是什么激發了這些想法，并重點介紹一下CXO目前應該特別關注的兩三項技能?
它始于我第一次訪問陸軍戰爭學院，在那里我了解了VUCA的概念。這促使了十項技能在VUCA世界的蓬勃發展。然而，我意識到，在使用它時，技能是不夠的，它需要文學或實踐，五個不同的學科。但后來我意識到，你還需要一種合理的心態才能茁壯成長。
現在，我認為保持清晰是最重要的技能。在VUCA的世界里，你需要非常清楚方向，但在執行上要非常靈活。你不能太過固執。未來將獎勵清晰，但會懲罰確定性。確定性太脆弱了。
這就把我們帶到了當下的現實當中，在現實中我們的思維是如此的兩極分化，這是非常危險的。作為領導者，我們必須冷靜下來，尋找共同點，而不要陷入一方是對的另一方是錯的兩極分化中。再次強調，回溯未來的反思是有幫助的，因為如果你仔細觀察，你會發現你的清晰區域，你會發現你的共同點和你的共識，然后繼續努力，而不是爭論你們不一致的地方。
第三個是我所說的困境翻轉。困境是一個你無法解決的問題，它不會消失，但你可以讓它變得更好。如果你是一個領導者，尤其是如果你是一個C級領導者，你就不能再去解決問題了。為你工作的人會解決問題。所以，你必須處理困境，如果你不確定這是一個困境還是一個問題，你最好先假設這是一個困境，因為如果它被證明是一個問題，你會得到額外的分數，因為你解決了它，而他們可能會認為你不能解決它。
我們正在經歷如此多的顛覆和變革，疫情在這一切之上層層疊加，但最終會有贏家——就是那些能夠創新并獲得先發優勢的人。他們有什么不同之處?
這是一場關于做好準備的比賽。你無法預測，但你可以通過練習讓自己或多或少的做好準備。
這就是模擬和游戲的用武之地了。你必須能夠預見未來，然后努力創造一個安全的環境，這樣你才能以低風險的方式進行練習。
這就是我們現在所處位置的部分問題。我們根本沒有做好應對新冠病毒的準備，盡管我們本應做好準備。如果你洞察未來，風險是顯而易見的。令人驚訝的是，我們對此的反應如此糟糕。我們的頭腦已經成熟，可以使用簡單化的解決方案，但在VUCA的世界中，根本沒有任何解決方案。你必須應對這種不確定性，清楚自己在投資什么。
IFTF是世界上運行時間最長的期貨智庫，在過去的50多年里，它的業績令人印象深刻。你是如何描述IFTF所做的工作的?
我們稱我們所做的事為預測未來，這是一個來自未來的似是而非、內在一致、具有煽動性的故事。沒有人能預測未來，所以你評估未來學家的方式是，遠見是否激發了洞察力，從而做出更好的決定?我們不是在倡導任何特定的未來，而是在倡導洞察未來的價值和戰略遠見的價值。我們現在所預測的一些未來圍繞著氣候，圍繞著流行病——但我希望它們不會發生。但是從中得出的見解，才是我們追求的。我們是獨立的預測者，無論你是否同意我們的預測，我們都想激發你的洞察力。
當你想到未來的創新者時，他們重新設計的辦公室和辦公場所會是什么樣子的?
想到的第一個詞是靈活性。一切都要有彈性。我使用了術語“可變形組織”。等級可以隨時改變，界限也更加松散，它們部分是物理的，部分是虛擬的。我認為，我們變得越數字化，就會越重視親身體驗，特別是在入職、續約和建立信任方面，但我們將不能像過去那樣隨意地去做，而是會有持續的預防措施。在可預見的未來，我們將會在這方面跳進跳出，我們將不得不擁有具有這種靈活性的辦公室。這意味著你必須非常擅長虛擬化，所以這對許多領導者來說會是一個真正的挑戰。
我想到的第二件事是深度數字化。正如我提到的，我們都已經在增強了。問題是，我們是如何從這里到那里的?現在，我們有人力資源和IT。十年后，我們將擁有人類計算資源。每一個人力資源人員都應該對電子游戲、視頻游戲和模擬感興趣，因為這將是未來的學習媒介。
我不太關心人工智能。許多未來學家認為會有人類被計算機取代的情況，但那不是什么大新聞。最重要的是人類正在和計算機一起做著前所未有的事情。麻省理工學院的Tom Malone稱之為“超級智能”，這就是領導者必須具備的素質。所以，如果你想到那種辦公室，它真的會是一個靈活的、可以變形的超級智能辦公室。這就是我的理想場景。
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