3月中旬，隨著保持社交距離在美國普遍推行，LogMeIn公司的IT團隊注意到了一些變化。LogMeIn公司可為在辦公室以外工作的人員提供遠程訪問，以及提供視頻會議軟件GoToMeeting的遠程接入，因此這方面的工作不斷增加也就不足為奇了。但這方面工作的急劇增加也帶來了一些挑戰(zhàn)。

 

LogMeIn公司首席信息官兼高級副總裁伊恩·皮特(Ian Pitt)說：“IT團隊負責我們客戶服務(wù)和銷售團隊的所有呼叫中心。”“我們注意到我們的呼叫等待隊列越來越長。”他表示，除此之外，有一些主要指標表明，銷量也將急劇上升。

 

必須快速完成一些工作。皮特與全球銷售、業(yè)務(wù)運營和客戶服務(wù)的高級副總裁坐到一起。這四人每周舉行一次會議，并建立了一個Slack渠道，以專門應(yīng)對與新冠病毒相關(guān)的需求激增。這既是一個問題也是一個機遇，必須結(jié)合技術(shù)和非技術(shù)解決方案來應(yīng)對。皮特說：“我們正在跟蹤全球各地的產(chǎn)品銷售情況。”“這就轉(zhuǎn)變?yōu)镮T部門對所有呼叫中心基礎(chǔ)架構(gòu)的審查。”當時，如許多客戶一樣，LogMeIn公司本身也剛剛將客戶服務(wù)團隊轉(zhuǎn)為居家辦公，這也帶來了一系列挑戰(zhàn)。

 

客戶服務(wù)高級副總裁表示，許多打給呼叫中心的電話都來自沮喪的客戶，他們需要盡快購買更多許可，但由于呼入電話量過大，而無法聯(lián)系上銷售團隊。為了解決該問題，新冠病毒需求響應(yīng)團隊著手將公司的銷售團隊從大約800人增加到目前的1000人左右。

 

這些新銷售人員中約有60人以前曾在其他領(lǐng)域工作過，然后自愿轉(zhuǎn)到銷售工作。皮特解釋說：“當我們轉(zhuǎn)向居家辦公時，我們并不想裁員，但我們有一大批人只在辦公室工作，包括前臺、咖啡師等。”“我們?yōu)樗麄兲峁┝私邮茕N售技巧培訓的機會，他們中的許多人都欣然接受。”

 

IT部門增加了電話容量，并為新的銷售人員拿到了所需的軟件許可。總之，公司在不到兩周的時間就部署了新近壯大的銷售隊伍。皮特說：“我們看到客戶服務(wù)工作量開始下降，因為有更多的銷售人員在線，他們可以接聽更多的客戶來電。”“這一工作達到了一個平穩(wěn)的水平，而不是一個高峰。”

 

 

協(xié)同工作經(jīng)常與敏捷一起提及。

 

美國利寶公司(Liberty Mutual Insurance)首席信息官James McGlennon說：“敏捷是協(xié)同工作的必要條件——是第一要素。”“您需要召集業(yè)務(wù)和技術(shù)人員組成一些團隊，讓他們一起工作，明確工作的優(yōu)先級，并了解他們所做工作產(chǎn)生的影響。”

 

美國利寶公司的這一流程使得其開發(fā)出了一款數(shù)字助理產(chǎn)品Workgrid，該產(chǎn)品可以幫助員工完成某些工作，例如提交費用報告和查看其直接下屬的休假情況。 Workgrid數(shù)字助理是由公司的人力資源和IT團隊共同開發(fā)的，最初是想作為公司50,000名員工的一個內(nèi)部工具。他說：“現(xiàn)在該產(chǎn)品已成立了一家獨立公司。”

 

Gartner公司的辛哈表示，協(xié)同工作還會引領(lǐng)團隊朝著產(chǎn)品而非項目的方向發(fā)展。 “當我們開始談?wù)搮f(xié)同工作時，我們就開始脫離技術(shù)，獨立地來交付某些東西，而不僅僅限于產(chǎn)品。IT產(chǎn)品的定義是在企業(yè)內(nèi)擁有技術(shù)和轉(zhuǎn)型的能力。由于我們將某些技術(shù)交到客戶手中，因此某些業(yè)務(wù)流程發(fā)生了改變或客戶體驗發(fā)生了改變。因此，我們正在將通過自動化和工具進行的數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榍袑嵦嵘蚪桓犊蛻羲褂玫漠a(chǎn)品和服務(wù)，”她說。

 

盡管他們可能沒有使用過這個詞，但這是協(xié)同工作的一個完美典范——業(yè)務(wù)和IT部門主管齊心協(xié)力，平等合作去查找、定義和解決業(yè)務(wù)問題。專家表示，協(xié)同工作是業(yè)務(wù)與IT部門之間關(guān)系發(fā)展的下一階段。一旦IT主管成為接受工作訂單的人，他們就會按照業(yè)務(wù)部門的要求交付結(jié)果。然后他們就成為同事，會在業(yè)務(wù)部門定義其問題時進行傾聽和了解，然后找到解決問題的方法。但是，要實現(xiàn)最大價值，IT部門還必須幫助查找和定義所需解決的業(yè)務(wù)問題，而不僅僅是解決這些問題。在科技可以提高利潤和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的環(huán)境中，這是重要的下一步。

 

Gartner公司首席信息官研究團隊研究副總裁莫妮卡•辛哈(Monika Sinha)表示，并不是所有組織機構(gòu)都已準備好這樣做了。她解釋說：“部分原因是存在一種文化，在這種文化中，技術(shù)超越了我們側(cè)重于交付設(shè)備和應(yīng)用程序的舊工廠模式。”組織機構(gòu)必須將技術(shù)視為“一種戰(zhàn)略能力，而不是需要進行成本控制和管理的東西。一旦我們理解了這一點，我們就可以作為一個組織來開發(fā)這一運營模式，以引進我們將用來協(xié)同工作的人員、流程和工具。”

 

如果您認為自己的組織已準備就緒，那么與業(yè)務(wù)部門協(xié)同工作需要做什么?以下是曾經(jīng)做過這些工作的人所說的話。

 

 

自從IT部門成立以來，IT主管和他們的業(yè)務(wù)伙伴就已經(jīng)組成了跨職能的團隊。是什么讓協(xié)同工作團隊與眾不同?

 

埃森哲公司(Accenture)首席信息官佩內(nèi)洛普·普雷特(Penelope Prett)說：“傳統(tǒng)上，我們擁有業(yè)務(wù)部門和IT服務(wù)部門，我們通過配備的技術(shù)人才來解決一些問題。”“這就限制了IT和業(yè)務(wù)部門來談?wù)撗矍暗木唧w問題。這雖然高效且有效，但卻無助于您每次都能帶來新的價值。”在協(xié)同工作過程中，她說：“您正在尋求擴大自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以創(chuàng)造全新價值。你們都在朝著完全相同的目標努力，那就是讓自己的公司變得更好，讓自己與眾不同。”為此，她說：“您與業(yè)務(wù)伙伴一起組建了一個緊密、扁平、多元化的工作團隊，鼓勵發(fā)表各種觀點。”

 

這種方法催生了ALICE(即埃森哲法律合同智能搜索)功能，它是IT與公司法律團隊之間協(xié)同工作的結(jié)果。ALICE今年獲得了CIO 100大獎，其使用人工智能技術(shù)來搜索公司內(nèi)成千上萬的客戶合同以找出有問題的條款，并幫助埃森哲的2800名律師了解自己公司對客戶的義務(wù)。ALICE還使公司能夠發(fā)現(xiàn)其所服務(wù)行業(yè)內(nèi)的趨勢。普雷特不清楚，也沒有詢問是IT團隊成員還是法律團隊成員首先提出了這個想法。

 

她表示，在組建一支協(xié)同工作團隊時，尤其重要的是要將不同資歷的人員納入其中。“我可能擁有一位資深的業(yè)務(wù)發(fā)起人，但我也會鼓勵他邀請來自同一領(lǐng)域的初級人員加入。”

 

幾年前，普雷特在一個客戶研討會上學到了這一點。在該研討會上，有一個人剛進入公司第三天，是一個非常初級的員工。我們當時正在討論一個面向客戶的解決方案，這位年輕女士發(fā)表了自己的想法。“我不會這么做。如果我與銀行溝通的話，我會這樣處理。”她說。普雷特回憶道，談話戛然而止。她說：“這是一位在科技觸手可及的環(huán)境中工作的客戶。”“如果您沒有各個層次和各個行業(yè)的人員，那么您將不可能擁有最大的能力。”

 

但是，即使您應(yīng)將來自不同層次的人員納入到團隊中，協(xié)同工作團隊也應(yīng)該是小型的。辛哈建議遵循杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)的“雙披薩規(guī)則”，該規(guī)則指出，每個團隊的規(guī)模都應(yīng)盡可能小，以至于您可以用兩塊大披薩就滿足所有成員的胃口。口味、披薩餅和配料可有所不同，但遵循該規(guī)則意味著，協(xié)同工作團隊的人數(shù)最多為8或10人。

 

辛哈表示，實現(xiàn)這一目標的一種方法是讓人們放棄對團隊中特定角色的依賴。 “當我們談到協(xié)同工作團隊時，業(yè)務(wù)和IT人員并不會因他們所扮演的角色不同而區(qū)分開來，他們可能以不同的身份工作。您可能擁有一個既是業(yè)務(wù)架構(gòu)師也是開發(fā)人員的人，也可能您擁有一個業(yè)務(wù)人員，因為他可以直接使用技術(shù)，因而也可以參與共同開發(fā)工作，”她說。“在這些團隊中的成員不一定有各自的頭銜，他們也不想要交付某一特定技術(shù)。事實上，他們想要努力提供一種客戶體驗。”

 

 

那些做過協(xié)同工作的人說，除非IT領(lǐng)導和其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導完全平等，否則協(xié)同工作是行不通的。“我直接向首席執(zhí)行官匯報工作，”美國利寶公司的McGlennon說。他補充道，這種匯報工作的層級關(guān)系可有效消除IT部門僅是一個工作訂單接受者這一觀念。事實上，在他公司的IT部門已被平等對待很多年了，他說他幾乎記不起IT部門處于支持性角色的日子了。他說：“我們已經(jīng)從工作訂單接受者變?yōu)榉?wù)提供者，再變?yōu)橹档眯刨嚨暮献骰锇椋僮優(yōu)榘盐諜C遇的重要智庫，”他說。

 

讓首席信息官直接向首席執(zhí)行官匯報工作是成功進行協(xié)同工作的先決條件嗎? “不是，”他說。“但這沒什么害處。”

 

“除非您將首席信息官和IT部門提升到與其他業(yè)務(wù)職能部門相同的位置，否則協(xié)同工作是行不通的，”應(yīng)用程序和外包公司CGS負責數(shù)字化轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的執(zhí)行副總裁約翰·塞繆爾(John Samuel)說。他曾是該公司的全球首席信息官。他說：“大約一年半以前，我們設(shè)立了這個新角色。”當時，他和首席執(zhí)行官認為，成為業(yè)務(wù)部門合作伙伴的最佳方式是將這一角色與IT部門其他角色分開。因此，塞繆爾聘請了一位首席信息官來填補他原來的職位，并創(chuàng)建了一個全新的團隊。

 

他表示，IT主管需要傾聽運營主管的聲音，了解他們所面臨的挑戰(zhàn)，反之亦然。 “業(yè)務(wù)部門的人可能認為某事是個好主意，但卻不了解其中的挑戰(zhàn)。技術(shù)部門的人可能會認為某事是個好主意，但卻不了解其中的細微差別。”

 

考慮到這一需求，CGS公司于2019年舉行了一次峰會，來自公司各部門的約40位IT和業(yè)務(wù)主管參加，旨在營造這種對話渠道。這次對話導致形成了一個大型舉措，即在公司各個領(lǐng)域中使用機器人流程自動化(RPA)。其中一個稱為“轉(zhuǎn)椅”的項目解決了一個問題，即呼叫中心客服經(jīng)常必須在多個系統(tǒng)之間切換以解決客戶的某一問題，從而導致出錯。“我們使用RPA來查找不同的系統(tǒng)，并將信息整合在一起，”塞繆爾說。

 

“轉(zhuǎn)椅”這一想法最初來自于IT和運營主管在此次峰會上的對話。他說：“作為IT主管，我們很少這樣做。”“我們是等待別人發(fā)來請求。有時運營部門會有非常好的構(gòu)想，但他們不知道我們能做什么。我們需要盡可能幫助他們實現(xiàn)構(gòu)想。”

 

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