各大公司紛紛認識到，領導力方面的培訓可以帶來豐厚的回報。麥肯錫的一項研究發(fā)現，“超過90%的首席執(zhí)行官已經計劃增加對領導力培養(yǎng)的投資，因為它們將其視為組織所面臨的最重要的人力資源問題”。隨著公司以前所未有的速度利用技術并在數字化轉型計劃中投入大量資源，首席信息官正處于這樣的時刻，即幫助首席技術官了解技術所帶來的優(yōu)勢以及如何利用技術來創(chuàng)造新價值，具體表現為為客戶提供產品和服務。

 

我的意思是，首席信息官需要學習如何實施領導力。在過去的十年中，我會見了很多首席信息官，對他們進行了采訪并撰寫了和他們有關的內容，以及他們如何利用技術來改善公司的競爭地位。Homestar Financial的首席信息官Walt Carter的領導風格是我十分欽佩的。在過去的十年中，我們彼此認識，并且經常討論技術和領導力方面的話題。Carter在25年的職業(yè)生涯中擔任過許多行政職務，并一直負責指導首席信息官。特別是對他們的領導風格進行指導。我曾請他在亞特蘭大的郊區(qū)共進美味的牛排晚餐，邊吃邊與我分享他對這個重要主題的看法。以下是我們談話的摘錄。

 

Phil Weinzimer(下簡稱PW)：當今全球市場的變化節(jié)奏正在對管理層的領導風格產生影響。如今，一切無不關系到協(xié)作、職責下放、開放式溝通和透明度。舊的命令和控制的方式如今已經行不通了。為什么會發(fā)生這樣的變化呢?這又如何影響組織的領導風格?

 

Walt Carter(下簡稱WC)：Phil，這些問題三言兩語說不清楚。最根本的答案是，領導風格之所以發(fā)生諸如此類的變化，是因為各大公司紛紛認識到，它們需要提高組織創(chuàng)造價值的速度。所有這一切都是通過開發(fā)新產品和服務來快速響應客戶的需求和愿望的結果，從而提高了收入和市場份額。隨著公司以前所未有的速度利用技術，IT組織充當了先鋒隊，它們必須大大提高向企業(yè)提供服務的速度，質量和價值。很多公司的分析員稱，有很大一部分員工已經與客戶脫節(jié)——通常所報道的數據約為60%到70%。在IT部門，我們多年來一直在與客戶保持越來越緊密的聯系，快速應用程序開發(fā)(RAD)，極限編程(Extreme Programming)，以及如今的敏捷、精益和敏捷結合的方法以及各種新奇的東西都有一個主題鮮明的聯系：接近客戶，并提供更快，更小的迭代版本，從而發(fā)現或獲取價值點。我們認為，團隊是更快創(chuàng)造價值的更好的方法。

 

PW：身為一名資深的IT主管，長達25年的經驗讓你學會了很多和領導力風格有關的知識。你經常談論團隊建設，討論如何建立高效團隊的過程。你能否詳細說說你所采用的方法?

 

WC：我已經發(fā)現了建立高效團隊的兩個關鍵的基本要素。關鍵在于共同面向未來，然后指導每個人走向這個未來。請聽我娓娓道來。

 

首先，不妨思考一下創(chuàng)始人成立公司的意圖，我們的團隊如何將這個意圖與大局聯系起來?其次，我嘗試通過當前的文化來維系自己發(fā)展的方向。彼得德魯克說過：“文化能把戰(zhàn)略當早餐吃”。他說得沒錯。于是，你開始按照愿景展開工作，并使文化為你所用——而不是與你背道而馳。如果你有清晰的視野和“健康”的文化，那么你就可以快速完成大量工作。但請記住前面已經提到的與客戶脫節(jié)的程度，要知道你可能不得不一而再，再而三地闡明愿景，并且你可能不得不添加某些新的話語來重新點燃團隊成員的激情，并使“滯后”的文化發(fā)揮作用。

 

隨著時間的推移，我了解到，大多數組織都在這個過程中的某個地方忘了創(chuàng)始人的意圖，這個意圖好比啟明星，星光越弱，組織越發(fā)忘卻這顆啟明星，這就是為什么前面提到的與客戶脫節(jié)和“落后文化”。與團隊功能失調的書籍已經汗牛充棟。身為領導者，我發(fā)現，我無法向與我共事的人“解釋”這一點，我必須對自己想要的東西進行建模，并向他們展示如何讓他們一心一意重新投入到日常工作中。我學到一個重要的教訓，要讓他們一心一意重新投入到日常工作中，苦口婆心的勸告和喋喋不休的催促是不管用的——你必須起領導作用并考驗他們，讓他們參與進來。還有，你不能向他們發(fā)起挑戰(zhàn)，否則他們多半會接受挑戰(zhàn)。相反，你要考驗他們，讓他們記住創(chuàng)始人的意圖，團結的目的，并在共同創(chuàng)造價值的道路上找到樂趣。讓人們思考和探索未來，使他們擺脫日常工作。我學到的另一個重要教訓是，身為領導者，你必須先傾聽和觀察，然后再朝著一個方向出發(fā)。在人們梳理未知事物并嘗試新事物時，你必須讓他們知道你已了解他們的心聲并掩護他們。如果沒有必要的過渡性對話(你明確地承諾要掩護他們)，那么你注定無法躍升至下一個水平。而有了這樣的對話，你就可以與個人和團隊建立緊密的聯系，這些個人和團隊將有助于你應對不可避免的挑戰(zhàn)。

 

PW：我經常聽到你談論如何培養(yǎng)一群領導者。培養(yǎng)團隊的最大難題之一是將團隊成員各種不同的技能傾注到一個高效的團隊中，該團隊可以很好地協(xié)作，從而快速，敏捷達成目標，并帶著成就感。你如何成功定義組成高效團隊所需的領導技能的類型?

 

WC：我之所以成功，主要是因為我很幸運，在我職業(yè)生涯的早期就有一些領導者為我指明了方向。有一個關鍵的基礎層面——Simon Sinek稱之為“為什么”。我一直將其稱為愿景聲明——“當我們完成這項工作后，這就是每個利益相關者所看到和感受到的樣子”。描繪這樣的愿景是領導者的頭號任務，所有為此而努力的領導者必須目標一致并能夠分享這一愿景或解釋這個“為什么”。

 

如今，大多數工作都必須在交付的過程中運用多種不同的技能。這將為領導者帶來下一個最重要的工作——贊美差異并讓每個人都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，并使他們在團隊工作中大放異彩。人們有時誤將這種做法稱為“放貓”，但放貓的人收效不佳。人們渴望得到認可和贊美。沒有什么比贊美和認可更能使人產生歸屬感和集體榮耀感。有目的地認可和贊美，切勿虛偽地稱贊他人——你所說的必須發(fā)自內心，并且必須包含價值聲明。這需要思考和分析。優(yōu)秀的領導者善于此道并樂此不彼。另一個建議是始終珍視“學習”。無論付出是否達到預期的價值，所有的付出都有助于學習。不要害怕做事——要心甘情愿地學習。

 

PW：你經常談論在組織內部劃定適當的界限。為什么這很重要?在日常運營中如何處理?

 

WC：問責制是表現不佳的團隊往往會忘記的常用詞。在沒有明確劃定界限的組織中，你將如何讓團隊或個人承擔責任?我們的業(yè)務中沒有免費一說——一切都要付出成本。而且這些成本必須以多種方式來解釋。顯而易見，預算是第一層邊界，其次是標準，然后是流程和程序。在邊界明確且責任心強的組織中，人們可以滿懷信心地做出更為快速的行動，因為之前列出的劃界工具可以很好地協(xié)調一致，并且對相關人員十分重要。如果將邊界視為“護欄”或“安全屏障”，你就徹底明白了。我說的不是官僚作風(官僚作風會使聰明人發(fā)瘋)，而是要通過切實有效的政策和程序來增加信心并減少恐懼。因此，任何新增加的結構都應經過深思熟慮，而不是對剛剛發(fā)生的不良情況做出草率的反應。結構容易實施但很難廢黜。有鑒于此，領導者的目標是迅速朝著價值邁進，因此，你實施的任何新邊界或新結構都必須要問“為什么”，而且，更為理想的情況是，如果新的邊界和結構由團隊本身提出而不是由領導者提出!有一個很好的方法有助于你思考，這個方法來自音樂界給我們的禮物：樂隊間簽訂的協(xié)議(我們要向Alan Schaeffer所著的Banding People Together致敬)。唱片制作人如何在最短的(錄音棚)時間內從一群身懷不同專業(yè)技能的藝術家那里錄制最佳唱片?答：通過明確定義的責任協(xié)議，減少會議前的摩擦，樂隊的每個成員都有助于定義該協(xié)議，然后簽字。在許多方面，這與技術領導者與他們的“樂隊”所做的事情并不不同。

 

PW：市場情況的變化如此之快，除了速度和敏捷性外，組織還必須專注于創(chuàng)造力。大多數組織往往只是做出被動反應，它們認為，當我們都知道具備速度和敏捷性的創(chuàng)造力是成功的關鍵時，速度和敏捷性將解決問題。你如何建議組織轉變?yōu)閯?chuàng)新型組織?

 

WC：我的經驗是，恐懼是創(chuàng)造力的敵人。幾年前，我在Tom Demarco的一本書中發(fā)現了一句格言：“處在壓力中的聰明人并不能思考得更好或更快——往往適得其反。”壓力導致“要么打要么跑”的本能發(fā)揮作用，在這個本能中，血液從大腦流向拳腳，因此他們要么一決雌雄要么拔腿就跑——這根本不是你想要的結果，而是全然與前瞻性思維和創(chuàng)造力背道而馳。那么，對我來說，對你的問題的簡單答案就是消除恐懼，認可并贊美創(chuàng)造力。要建設一個持續(xù)學習的團隊，這個團隊具備實驗文化，你必須鼓勵實驗，并且必須讓人們從結果中學習，無論這些結果是正面的還是負面的。消除恐懼的另一種方法是讓團隊擁有一個可供他們工作的“實驗室”，并在項目或產品的生命周期的開始時集中精力，以闡明愿景并進入細節(jié)。是的，魔鬼藏在細節(jié)里(如果你的計劃和意外情況已經足夠周祥的話，一切本可以避免)，但是“天使”也同樣藏在細節(jié)里，在這種情況下，你在構建任何東西之前都會全面研究各種想法和概念。如果不仔細研究難的東西，就無法發(fā)現好的東西。我早期從事核武器系統(tǒng)的研究，那時我們總是非常仔細地思考“在此工作中一切可能出錯的地方”。事實證明，認真思考的思想也十分適用于構建和交付各種數字解決方案。

 

PW：你會為高級管理人員提供什么建議，以幫助他們改變領導風格并建立有效的組織。

 

WC：大多數技術項目都是基于領導力而生死攸關的——我們在構建過程中很少遇到無法克服的技術難題。但是，我們經常會因為關鍵人員期望未能得到滿足或表達而偏離正軌，這些期望一開始就可以在細節(jié)層次上得到嫻熟的處理，并在交付過程中不斷進行溝通。這雖然不簡單，也不容易，但如果不這么做，而使你的團隊功虧一簣，這要簡單得多，也容易得多。領導力和首席信息官的真正意義在于不斷取得成果并學會避免無休止的付出。

 

以下是我敦促首席信息官考慮領導風格的三個關鍵建議。

 

1.不要從基于恐懼的反應中獲益。不斷自我檢視，以確保你的員工不會從基于恐懼的反應中應對組織的工作重點，并且身為領導者的你不是恐懼的根源。

 

2.使愿景保持一致并闡明預期的結果。你在該領域的每項工作都越有規(guī)律，你的領導風格越有規(guī)律，當你缺席時，你的團隊就越有可能更好地工作——他們已經知道你的答案或方向了，所以他們不必事事來問你。

 

3.不妨思考一下效率問題。你上面所提到的問題中的一個重點是“……建立高效的組織”。有很多次，我被要求接手“扭虧為盈的工作”，我發(fā)現，首先要把重點放在控制成本上，而不是高效的交付。我總是試圖讓我的團隊先考慮效率(effectiveness)，然后再考慮效能(efficiency)。我們在做什么?我們?yōu)槭裁匆@樣做?我們怎么知道自己做完了?要做到卓有成效——我們的敏捷人員稱其為最低可行產品或最小可行產品(MVP)，或者是學習實驗室中有效的概念證明。從最初的成果開始，不斷改進并消減成本。

 

Phil，最重要的一點是——實施領導力是很難的，但是不實施領導力并期望好的結果產生，這無論如何都不是一個好主意。雖然領導力很難，但它可以帶來成果。