又到做預(yù)算的季節(jié)了。根據(jù)你的財(cái)政年度所處的不同時(shí)機(jī)，你可能不得不奮力頑抗——起初只是小打小鬧，最終興師動(dòng)眾，無一不是為了增加公司的IT支出。在很多情況下（即便不是在這樣的情況下），你都迫切要求獲得資金以糾正困擾核心系統(tǒng)的部分技術(shù)債務(wù)。你雄辯地證明了這些做法是對(duì)的——購買新硬件，升級(jí)或重構(gòu)現(xiàn)有應(yīng)用程序或完全替換老舊的應(yīng)用程序。但是，你是否也對(duì)破壞組織績效的人才債務(wù)做出讓步？

 

所有的IT組織中都存在技術(shù)人才債務(wù)。 IT團(tuán)隊(duì)一直在尋找利用新技術(shù)來提高公司業(yè)務(wù)運(yùn)營效率和成效的方法。當(dāng)然，他們永遠(yuǎn)不會(huì)擁有完美的技能來支持其目前所擁有的技術(shù)以及將來希望獲得的技術(shù)。盡管IT人才的債務(wù)范圍和重要性可能隨時(shí)間的流逝而變化，但它永遠(yuǎn)不會(huì)消失。

 

組織擁有各種各樣的人才，這些人才所具備的可不止是技術(shù)技能那么簡單。組織的人才可不僅僅是其成員的技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的總和那么簡單。它包括個(gè)人的才能、態(tài)度和能力。它包含學(xué)習(xí)的意愿；與他人合作的能力；分享的意愿；應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的能力；評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和接受變化的能力；具有個(gè)人奉獻(xiàn)精神和責(zé)任心；對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作方式充滿與生俱來的好奇心；以及更多的要素。專業(yè)運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的才干不僅僅是在你指定的職位上做出成績，而是使你周圍的其他人也表現(xiàn)得更好。在體育和商業(yè)領(lǐng)域，我們稱之為團(tuán)隊(duì)合作。

 

無論我們是否愿意接受，與其說IT組織及其領(lǐng)導(dǎo)者花費(fèi)大量精力試圖彌補(bǔ)包含在系統(tǒng)中的技術(shù)債務(wù)，不如說他們花費(fèi)了大量的精力來彌補(bǔ)包含在勞動(dòng)隊(duì)伍中的人才債務(wù)上。為什么會(huì)這樣呢？

 

首先，大多數(shù)IT領(lǐng)導(dǎo)者都是以技術(shù)貢獻(xiàn)者的身份踏上職業(yè)生涯的，他們更擅長處理技術(shù)問題而不是管理人際關(guān)系。其次，要求現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)成員培養(yǎng)新技能，承擔(dān)新職責(zé)并改變工作行為，這并不容易。大多數(shù)人會(huì)抵制變革，要么公然抵制，要么私下抵制，而領(lǐng)導(dǎo)者往往不愿帶頭應(yīng)對(duì)組織的惰性。最后，組織人才庫中的結(jié)構(gòu)性問題可能會(huì)被“超級(jí)英雄文化”所掩蓋，在這種文化中，只有少數(shù)人能夠提供完成項(xiàng)目或預(yù)防災(zāi)難所需的重要專業(yè)知識(shí)。如果能夠滿足所有需求并解決所有危機(jī)，那么IT團(tuán)隊(duì)內(nèi)部就不會(huì)真的受技能或能力方面的問題困擾，難道不是嗎？

 

IT領(lǐng)導(dǎo)者要做到不再就人才債務(wù)方面的問題說空口白話并開始采取行動(dòng)，這要付出什么樣的代價(jià)呢？也許著名的精神科醫(yī)生Elisabeth Kubler-Ross的著作可以用來開發(fā)一個(gè)機(jī)制，這個(gè)機(jī)制可以用來思考IT管理團(tuán)隊(duì)如何應(yīng)對(duì)組織內(nèi)部的人才債務(wù)。

 

Kubler-Ross在其廣受贊譽(yù)的著作《論死亡與垂死》中記載了人類接受重病時(shí)所經(jīng)歷的情感。雖然這絕不是要貶低她的觀察結(jié)果的重要性，即他就個(gè)人應(yīng)對(duì)悲劇的方式的觀察結(jié)果，但她的書中概述的五個(gè)階段的情緒反應(yīng)為描述IT領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)長期人才債務(wù)問題的反應(yīng)提供了有用的解釋機(jī)制。這些階段如下。

 

1. 抗拒

 

帶有抗拒情緒的組織認(rèn)為其現(xiàn)有的人才庫足以滿足短期需求。他們可能承認(rèn)技能方面的差距，團(tuán)隊(duì)合作失靈或團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)欠佳，但他們得出的結(jié)論是，這些問題均未對(duì)團(tuán)隊(duì)的效力產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響。破碎家庭表現(xiàn)出相似的特征。這些家庭容忍沖突和不當(dāng)行為，公然忽視了某個(gè)家庭成員，并且未能以一以貫之的方式追究彼此的責(zé)任，以至于他們傾向于將這種異常行為視為完全正常和可接受。

 

2. 憤怒

 

經(jīng)過長時(shí)間的抗拒后，組織往往由于主要業(yè)務(wù)計(jì)劃或關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)的失靈而不得不承認(rèn)由于缺乏才能和團(tuán)隊(duì)合作而導(dǎo)致的績效下降。企業(yè)高管會(huì)問：“怎么會(huì)發(fā)生這樣的事情”和“到底是誰的錯(cuò)？”。IT主管和團(tuán)隊(duì)成員會(huì)問自己相同的問題。經(jīng)過多年的抗拒后，這就是團(tuán)隊(duì)及其領(lǐng)導(dǎo)者感到受環(huán)境所害的階段，他們會(huì)自行容忍并一直容忍下去。

 

3. 討價(jià)還價(jià)

 

組織在對(duì)流程進(jìn)行討價(jià)還價(jià)的階段發(fā)起了一系列膚淺的，三心二意的舉措，以偽裝自身的缺陷。這些舉措可能包括將指定的服務(wù)外包出去，聘請具備能解決燃眉之急的技能的承包商，聘請管理顧問來重新設(shè)計(jì)內(nèi)部流程等，這些計(jì)劃中的任何一項(xiàng)（無論是單獨(dú)實(shí)施還是集體實(shí)施），都無法充分解決技能缺口、績效缺陷和團(tuán)隊(duì)合作在現(xiàn)有員工隊(duì)伍中失靈的問題。

 

4. 壓抑

 

在此階段，人們已經(jīng)十分清楚，在討價(jià)還價(jià)階段啟動(dòng)的零散解決方案并未解決組織內(nèi)部的系統(tǒng)性人才問題。隨著一系列做法變得顯而易見——對(duì)組織進(jìn)行重組，重塑組織的技能以及為組織重新配備人員所需的巨大的變化范圍和規(guī)模，管理人員及其團(tuán)隊(duì)可能會(huì)感到不知所措，并且變得士氣低落。對(duì)此有一個(gè)典型的回應(yīng)是“他們將不得不找別人來這里管理這個(gè)地方”。

 

5. 接受與行動(dòng)

 

在最后關(guān)頭，行動(dòng)不僅是可能的，而且也許是不可避免的。唯一的問題是，行動(dòng)將由現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)發(fā)起還是由新的管理和技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起。新的領(lǐng)導(dǎo)者完成組織變革的速度可能是驚人的。IT組織往往會(huì)產(chǎn)生根深蒂固的恐懼癥，這種恐懼癥使他們得以回避績效問題。“我們永遠(yuǎn)不會(huì)在本公司內(nèi)部使用軟件即服務(wù)應(yīng)用程序，因?yàn)槲覀儾荒鼙ＷC云端中的數(shù)據(jù)的安全性。我們很可能比亞馬遜或微軟更經(jīng)濟(jì)高效地運(yùn)營數(shù)據(jù)中心。我們的客戶永遠(yuǎn)不會(huì)在網(wǎng)上執(zhí)行此類交易。”

 

兩年后，在領(lǐng)導(dǎo)層變更后，同一組織將部署20余個(gè)軟件即服務(wù)應(yīng)用程序，將其數(shù)據(jù)中心工作負(fù)載的25％移至云端并實(shí)施一個(gè)移動(dòng)應(yīng)用程序，客戶將大量使用該應(yīng)用程序來執(zhí)行“此類交易”。

 

先前的團(tuán)隊(duì)早在兩年前就可以使用實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需的所有技術(shù)和流程。但是，由于人才和團(tuán)隊(duì)合作方面的不足，他們無法取得類似的成果。采取行動(dòng)可能會(huì)很痛苦，但只要領(lǐng)導(dǎo)者糾正組織內(nèi)的人才和團(tuán)隊(duì)合作方面的問題，這是有可能做到的。

 

 

人才債務(wù)永遠(yuǎn)無法得到徹底的糾正。但是，當(dāng)前的能力和未來的需求之間最明顯的差距是可以彌補(bǔ)的，每個(gè)預(yù)算周期可以彌補(bǔ)一個(gè)差距。再尋常不過的員工流失還可用于重新平衡整個(gè)組織的人員配備水平，緩慢減少對(duì)老化工具和技術(shù)的人員配備，并重新招兵買馬，以招募具備IT成功經(jīng)驗(yàn)所需的技能和經(jīng)驗(yàn)的人員。

 

被迫減員雖然令人不快，也很難做到，但它在向你的團(tuán)隊(duì)發(fā)出一個(gè)重要的信息，讓你的團(tuán)隊(duì)知道哪些是不再需要的技能，將來要執(zhí)行什么樣的績效和問責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，以及了解損害或破壞團(tuán)隊(duì)合作的后果。

 

技術(shù)債務(wù)補(bǔ)救將時(shí)間，金錢和管理層的注意力從更緊迫且可能更重要的計(jì)劃中轉(zhuǎn)移出來，技術(shù)債務(wù)補(bǔ)救還往往會(huì)在業(yè)務(wù)功能或業(yè)務(wù)收益方面產(chǎn)生微不足道的收益。用于技術(shù)債務(wù)補(bǔ)救的預(yù)算資金是風(fēng)險(xiǎn)管理投資，風(fēng)險(xiǎn)管理投資旨在保護(hù)公司，使其免受關(guān)鍵IT功能的損失或降低此類功能的重復(fù)成本。

 

人才債務(wù)方面的補(bǔ)救也許同樣難以實(shí)現(xiàn)，甚至更難實(shí)現(xiàn)，但它更有可能在IT組織的生產(chǎn)率，效率和信譽(yù)方面帶來切實(shí)的改善。這是一項(xiàng)價(jià)值投資，將來會(huì)產(chǎn)生回報(bào)。