隨著組織開始引入各種新的角色，包括首席數字官(chief digital officer)，管理層的隊伍正變得越來越擁擠了。首席數字官通常會與首席信息官合作，在企業范圍內就數字轉型計劃開展工作，并重新思考如何才能最好地服務客戶。但是首席數字官(CDO)到底給高管組合增加了什么，為什么現在有這么多的組織開始轉向他們?

 

CDO的名稱并不新鮮；該職位至少可以追溯到2011年，當時高管獵頭公司Russell Reynolds開始接到尋找候選人的電話，但根據其數字轉型業務顧問Libby Naumes的說法，這個職位已經演變成了一個更加以客戶為中心的職位了。

 

“今天，我們仍會接到有關CDO的電話，但更多時候，它變成了一個把客戶放在一切事情的中心的更廣泛的稱呼，”Naumes說。“因此，最終，我們引導他們、讓他們展開更廣泛對話的地方，是讓他們更多地考慮與他們有聯系的消費者，以及他們的商業模式最終將如何與消費者建立聯系。”

 

Naumes說，客戶技術和走向市場的戰略必須齊頭并進，而CDO正好處于這兩種功能的中間。她解釋說，從歷史上看，公司的上市戰略與營銷和銷售等平臺是脫節的，而現在它們都是重疊的，高管們需要考慮將客戶作為焦點，所有其他功能則都是以此為目的的推動者。

 

她說，因此，出現了新的以技術為中心的角色，包括首席客戶官和首席體驗官。“這些都是從老派CDO中涌現出來的不同角色。”

 

然而，CDO在很大程度上仍處于第一代：根據全球領導咨詢公司Egon Zehnder International最近發布的一項研究，84%的CDO是第一個在其組織中擔任這一角色的，65%的CDO已經擔任了三年或三年以下。

 

研究發現，這一角色的定義和范圍往往差異很大，一些CDO負責管理技術，而另一些CDO則管理小型的創意團隊。

 

雖然他們經常與首席信息官合作，但他們通常不需要向他們匯報；根據這項研究，63%的人直接向首席執行官報告。

 

 

Novant Health公司就是這樣，執行副總裁兼首席數字和技術官Angela Yochem直接向CEO匯報工作。Yochem身兼兩職：第一，負責整個衛生系統的所有技術能力、數據和安全，以及數字衛生渠道和信息學。第二是作為Novant執行團隊的一員。

 

“我從事的這項工作，不只限于技術方面的工作，”她解釋說。“高管團隊的每個成員都將被期望成為公司各個方面的戰略領導者。這是這項工作的一部分，讓我能夠與臨床和職能部門的領導人密切合作，找到更好的方式來為我們的社區服務。”

 

因此，Yochem有許多直接下屬--包括CIO， CTO， CISO、首席數據官、首席醫療信息學官和首席數字健康與參與官。

 

Yochem說，CIO向她匯報是“最佳”的，因為這樣她就可以圍繞數字戰略做出決定。由于Yochem要負責Novant數字醫療系統的所有方面，因為她還需要了解新戰略會產生什么樣的影響，她說。

 

CIO和CDO經常“被安置在組織的不同部門”，這導致了“責任不同尋常的分散，這可能會讓一家公司放慢速度，這主要取決于所涉及的人的個性，”她指出。“這造成了不自然的或人為的緊張，而我們卻能夠避免這樣。”

 

Yochem補充道：“我在自己的公司里沒有相互競爭的目標；我們有明確一致的目標，這些目標與所有其他系統領導者的目標能夠保持一致，這對我們會很有效，而且我認為它在任何地方都會很有效。”

 

 

Yochem的職業軌跡包括擔任CIO、全球CTO和部門CIO。她從開發軟件和設計網絡開始，最終進入了“構建大型計算機系統”的階段，然后在各個行業擔任部門領導職務，她說。除了運營傳統的IT之外，她還能夠定義、設計和銷售數字產品和服務，最重要的是，還能創造收入。

 

她認為，這是她發揮作用的關鍵，因為CDO通常會被雇傭來為公司建立新的數字業務，或者對現有業務進行數字化轉型。“因為這通常是一項以業務為中心的工作，所以從創收背景中獲得CDO是有道理的；一個知道如何為公司賺錢的人，”Yochem 說。

 

她還認為，對于一個CDO來說，擁有技術背景也很重要。她說：“你不僅需要為你的客戶群提供新的功能，還要了解在你的投資組合中引入新組件的影響。”

 

她觀察到，Novant是首批引入首席數字官的主要衛生系統之一。“我們在這里的行動并不緩慢，但仍然處于早期階段。人們認識到，數字能力和數字戰略必須是穩固的，這樣才能夠實現為我們的社區所制定的準入護理目標。”

 

與Yochem一樣，全球人力資源公司Randstad NA的CDO Alan Stukalsky也是在科技領域成長的。Stukalsky是一名機械工程師，最終成為了首席信息官。在成為CDO之前，他曾擔任Randstad Technologies公司的CIO。他需要向Randstad的CEO匯報工作，而CIO和CMO則屬于他的職權范圍。公司的報告結構各不相同，他說。

 

“一些CDO會負責(數字化)轉型，但沒有團隊責任。對我和當時的CEO來說，一件重要的事情是問責制，”Stukalsy說。

 

 

有時，CDO對部分業務擁有管轄權。2019年初，Santiago Perez成為了施耐德電氣美國首席商業數字官兼解決方案和服務高級副總裁。作為商業CDO，Perez的任務是讓銷售和執行團隊“擴大我們傾聽客戶的數字化轉型目標的能力，了解客戶的痛點和抱負，并能夠將我們的產品連接起來，解決他們的痛點并實現他們的目標。”

 

他的背景是運營方面的；Perez花了多年時間來領導一個大型銷售和執行團隊，讓他們了解如何從銷售傳統產品過渡到日益緊密的解決方案和服務，他說。

 

由于客戶希望數字解決方案能夠幫助他們提高能效，“我們需要充分了解他們的流程，并與他們合作來調整和改進這些流程，”他說。

 

要做到這一點，銷售團隊就需要轉型，這樣才能解決客戶的痛點，并“用他們所在行業的解決方案語言與他們交談，”Perez說。“為了支持他們的數字化轉型，我們必須自己先實現數字化。”

 

他需要向施耐德電氣的首席執行官兼總裁匯報工作，并與施耐德電氣的數字部門密切合作，該部門由全球CIO、CDO和CTO共同領導。他說，該組織負責構建其EcoStruxure產品的數字化架構，加速實現能夠與客戶進行互動的數字化，并推動施耐德電氣的內部數字化轉型。

 

Perez的任務是將銷售部門轉型為施耐德在美國的數字產品部門，他說，這是一個更廣泛的數字化戰略的一部分。

 

 

Egon Zehnder的研究發現，在接受調查的CDO中，54%的人把更多時間花在了宣傳上了——推動內部認同和變革——而不是執行上，而80%的受訪者發現，發展公司文化要比他們預期的困難得多；68%的人還提到了數據集成和打破信息孤島。

 

不斷發展的公司文化與Stukalsky的主要挑戰相吻合：變革管理。他表示：“這實際上是關于如何采用技術，并在我們滿意的水平上獲得我們所采用技術的使用水平和流程變化，并看到最大的結果。”。

 

在更個人的層面上，Stukalsky提出的另一個挑戰是對自己做出的決定充滿信心的同時還要跟上創新的速度，并適當地推動公司向前發展。

 

Perez也發現，要想成功地實現銷售組織或任何其他組織的數字化轉型，CDO都需要了解他們正在引領的是一場文化變革。

 

“要從組織理解的如何從解決客戶問題的角度來談論數字解決方案，以及如何針對每個客戶進行不同的溝通，這需要大量的時間投入，”他說。“我們最大的挑戰是如何能夠擴大我們的能力，而不是想出新技術。而了解公司的遺產將有助于你優先考慮在哪里投資，以加速數字化轉型。”

 

因為Yochem對醫療保健領域是陌生的，她說，其最大的挑戰是如何“贏得一個內部社區的信任，這個社區是由非常有才華、高度信任和超級聰明的人組成的。”但她補充道，“好消息是Novant Health不需要額外的醫療專業知識”，她的同事們保持著高度合作，“非?？释軌驅⑾冗M的技術融入他們的領域。”

 

傳統上，組織是非常孤立的，CDO有責任確保他們得到市場營銷和IT等團體的認可，并能夠將他們的需求與整個組織聯系起來，來自Russell Reynolds的Naumes說道。

 

例如，如果一個組織有一個強大的CMO和強大的品牌，“CDO就可以參與進來，并幫助績效營銷，”她說。“在CIO方面，他們更多的是基礎設施方面的CIO，還是在思考公司客戶技術愿景的前沿?這是你必須評估當前領導結構的地方，也是人們有不同優勢和劣勢的地方，也是CDO能夠進入和補充其職能的地方。”

 

 

作為第一代CDO，Stukalsky說他已經認識到參與業務并成為其他高管的業務合作伙伴的重要性了。他還努力確保自己能夠被視為“他們應該尋求幫助并取得成功的人，所以你必須成為聯系人——不一定是數字化的——雖然這并不總是最好的解決方案；有時候需要更多的是精益方法。”

 

隨著所有的新職位都被添加到了高管層，這就引出了一個問題，CDO是否存在著身份危機?Naumes對此的解釋是，擔任CDO角色的人“必須具有很強的適應能力……這就是CDO最閃耀的地方，在那里他們能夠理解什么是存在的，什么是不存在的，以及哪些地方是最有效的”。

 

這當然也取決于一家公司適應未來需求和客戶需求的意愿，以及是否了解他們的客戶。

 

她表示：“如果(高管團隊)沒有轉變觀念，CDO就會遇到摩擦，但關鍵是要對公司有更廣闊的視野，以及了解他們最終想要解決的問題。”

 

4月，Russell Reynolds對3，000名CMO、CEO和CDO進行的調查發現，只有14%的人認為他們非常了解客戶，而80%的CEO認為他們的商業模式面臨著風險。

 

調查結果表明，CEO們需要考慮他們的商業模式是如何變化的，他們在為誰服務，她說。公司董事會還需要弄清楚什么是領導結構：誰在推動變革，誰在關注客戶，最終目標是什么。她說，這就是為什么一家公司會引入CDO或首席客戶官的典型原因。

 

“首席數字官是第一個囊括了組織中如何與客戶一起參與技術變革的人，”Naumes指出。“但現在，它也不是萬能的，要達到目標有很多不同的方式，而最終，目標是相同的，那就是我們如何以一種新的、更現代的方式來與客戶進行互動。”