“每個人都需要一份副業。”
這一明智的建議來自于我千禧一代的侄女，她解釋了為什么要加入一個由社交媒體驅動的、基于網絡營銷的健身計劃。
在她發表上述言論之際，人們正在廣泛討論當今所謂的零工經濟的本質。在零工經濟中，每個人都在做一些兼職，無論是開優步(Uber)，還是通過Airbnb來出租自己的空余臥室。
現代技術的發展推動了這種新興的零工經濟，但實際上，這并不是什么新鮮事。
我記得在大約20年前的一天，我叔叔打電話來問我是否可以跟我談談一個新的商機。當我們坐在一起喝咖啡時，他向我介紹了安利的計劃，以及我如何可以成為它最新的合作伙伴。
安利成立于60年前，是直銷行業的先驅之一。安利與雅芳、健爾力等知名企業攜手開創了一個零工經濟。
在20世紀后半葉的大部分時間里，這些公司讓各行各業的人都能利用“一種通過人際關系推動的商業模式”來創造額外的(有時是主要的)收入。
但是，當我們進入21世紀并迎來數字化時代的時候，安利--就像許多工業時代的同行一樣--發現自己處于了不確定的地位。
該公司不再只是與其他直銷公司在進行競爭。新的零工經濟帶來了一系列全新的副業機會。這群新的競爭對手不僅包括了世界上的Ubers和Airbnbs，還包括通過亞馬遜市場和Etsy的直接銷售的能力，以及像我侄女加入的那種新的利基平臺。
更重要的是，公司領導清楚地認識到，威脅他們市場地位的不僅僅是一波新的競爭對手，而是市場本身的性質，因為消費者越來越多地開始以數字化的方式來與朋友、家人以及與他們做生意的人打交道。
世界已經數字化了，安利需要改變自己以保持競爭力。
雖然這項工作仍在進行當中，但到目前為止，該公司在轉型之旅中學到的東西，為各地日益面臨顛覆性威脅、需要制定應對路線圖的企業領導人提供了重要的教訓。
不斷變化的期望驅動著運營模型的轉變
隨著數字時代的到來，安利的高管們已經清楚地意識到事情正在發生變化。“從工業時代進入數字革命，我們面臨的最大挑戰是只有那些能夠迅速在全球范圍內實現創意并進行擴展的公司才能最后取得勝利，”ABO的客戶解決方案/IT副總裁Brian Hart解釋道。
他繼續說:“我們必須以那樣的速度進行競爭，如果不是更快的話，也必須和我們的競爭對手一樣快。利用技術就是以比我們以往任何時候都快得多的速度和規模取得進展的最佳途徑。”
與許多工業時代的公司一樣，安利正面臨著來自更靈活、越來越多的以數字為先的競爭對手的顛覆性威脅。
但公司領導人也意識到，改變了的不僅僅是競爭格局。也包括客戶的期望。
今天，該公司意識到，它的合作伙伴和客戶期望能夠進行實時的、數字化的和移動式的交互。“人們現在想要通過手機來經營業務，”Hart說。“這是我們的期望，我們必須滿足與我們綁定在一起的企業主和客戶的期望。整個零工經濟創造了新的期望--我們需要(與他們)一起保持競爭力。”
從移動接入到新的溝通方式，客戶都期待著一種現代化的、一體化的體驗。但對于安利和大多數跨國機構來說，他們必須創造一種獨特的體驗的想法過于簡單化了。
“我們的企業主和客戶的期望在世界各地都有很大的不同，”Hart說。“這對于我們考慮如何在這個新的數字時代進行工作具有重要意義。我們必須首先了解每個市場對當地的期望是什么，然后才能在該領域保持相關性和競爭力。”
總的來說，該公司意識到，它必須從根本上改變工作方式，一方面要在速度和規模之間取得微妙的平衡，另一方面要有能力創造本地化的體驗。
“我們不想在每個國家都有一個完全不同的安利。但我們也希望每個地區都擁有個性化和本地化的體驗，因為每個國家的文化都是獨一無二的。”安利的網絡和本地應用體驗全球經理Mike Gamaggio說。“我們希望能夠提供針對特定國家的體驗，但同時又不必為每個市場都從頭開始搭建一切。”
這是一個艱巨的任務。該公司意識到，要找到這種平衡，它需要重新審視自己的技術儲備和創新方式。
通過改變技術堆棧來推動創新
與許多機構一樣，安利在技術的作用還只是減低成本和優化運作的年代，便已經累積了大量的技術。因此，許多技術堆棧是單一的、復雜的，并且很難更改。
公司領導很快意識到，如果他們想要在速度、規模和創造定制體驗之間取得急需的平衡，他們便需要將面向客戶的前端系統與速度較慢的后端系統分離開來。“如果我們等到我們所有的傳統系統都升級到更現代化的系統，我們就無法交付任何客戶看重的東西，所以我們必須加快速度，”Hart說。“因此，出于必要，我們正在將后端系統和前端分離開來，以便我們能夠快速地獲得前端體驗。”
但是，盡管前后端的分離讓公司能夠在前沿領域更快地進行創新，但他們仍然需要一種方式來創造定制化的體驗，以便在全球各地的不同市場中競爭，但這種方式不能打亂他們對速度和規模的需求。
“我們想要建立一套標準，這樣我們就不必像過去那樣，重復建立所有東西，”Gamaggio解釋道。“主要的驅動因素是改善客戶體驗……并使其更具整體性和一致性。”
最終，答案是選擇一組核心的前端平臺，在此基礎上，公司將構建其在市場中實現創新所需要的一切。“我們創建了一個卓越的Hybris中心和一個卓越的移動中心，我們會提供指導來協調市場之間的需求，”Gamaggio補充說。“然后，我們將不再讓每個人都開發具有相同功能的同一款應用，而是在多個市場之間進行協調，讓所有人聚在一起，分配工作量。”
Gamaggio接著解釋說，最終的結果正是他們所尋求的平衡:在全球每個市場創造本地化體驗的同時，還能夠快速、大規模地進行遷移。“我們使用一套共同的標準進行運作，因此一個市場建立了什么，其他市場也可以把它納入自己的應用體驗。例如，這讓我們能夠在9個月內將一款應用打入50個市場，而無需創建50次。”
標準化驅動創新
當我回想起與Hart和Gamaggio的談話時，我意識到他們成功地重塑了一個新的組織結構和技術體系，使其可以在數字優先的零工經濟中競爭，歸根結底只有一個主題:標準化。
如果你讀過我的專欄，你應該會有所耳聞。在CIO最近的一篇題為《推動數字時代創新的3個驚人秘密》的文章中，我將標準化列為了第二個秘密。這一啟示來自我與Edge Technologies的首席信息官兼首席技術官Erik Ubels的一次談話。
與Ubels一樣，Hart和Gamaggio也描述了安利轉變后的經營環境，在這種環境下，安利堅持不懈地進行了標準化以推動創新--這聽起來有些自相矛盾。然而，Gamaggio對這個想法進行了一些擴展。
他解釋說，雖然標準化是必要的，但是讓它們包含一些相關的概念也很重要，包括可重用性、簡單性、聯合性以及對體驗的關注。
正如Gamaggio所解釋的那樣，他和他的IT同行Saikat Ghosh“做出了一個大膽的決定，認為最好的東西聽起來真的很不錯……但也許我們已經花了太多的錢來把一輛法拉利開進車道，而我們可能永遠也不會把它開到外面去。因此，或許我們應該簡化我們的實現堆棧，這樣我們就可以運行得更快，而不會成為一個需要多年才能交付的任務。”
這些概念支柱成為了推動決策的力量。它不再是關于技術或組織間的政治，而是專注于最快、最有價值的東西。
這種態度的轉變也促使他們將聯合作為了一種工具，在不犧牲速度和規模的前提下，實現本地化體驗和自治。“另一個非常重要的問題是，一旦我們創建了一個面向未來的架構，我們將如何真正地完成工作?”Gamaggio沉思道。“我們是要建立一個龐大的團隊……然后逐個國家去實施它，還是要找到一種聯合的方式，在其中建立我們的標準，共享我們的方向，然后在多個團隊之間分配和安排工作量?”
他們選擇了哪條路并不令人驚訝。
據該公司稱，結果是令人震驚的。他們達成了一種看似不可能的平衡:他們能夠迅速、大規模地以一致的方式從根本上改變客戶和企業主的體驗，同時繼續實現高水平的本地市場定制。
一個端到端的轉型
從我與安利領導的談話中，我得到的最重要的啟示，也是對各地企業領導的重要啟示，就是他們的轉型之所以成功，正是因為這是一個端到端的、業務驅動的轉型。
盡管結果是一個重大的技術轉型，但驅動因素其實是業務的需求、對創建差異化客戶體驗的關注，以及組織如何創新和將解決方案部署到市場中的轉變。
技術是手段，但不是目的。
也許這一努力中最有趣的部分是該公司所采用的聯合方法，在不犧牲全球速度或規模的情況下，在體驗中創建高水平的本地化。“如果你看看我們現在是如何運作的，你會發現我們有七八個同時進行的項目，”Gamaggio指出。“只有當你以一種聯合的方式建立自己時，你才能做到這一點。”
然而，這種聯合需要復雜的組織重組和工具組合，以便減少聯合可能帶來的摩擦。“如果我們采用老式的手工編碼的方式，我們可能在每個市場都需要一個iOS和一個Android團隊，”Gamaggio繼續說道。“而采用一個標準化的方法，并在國家之間共享組件，將是非常困難的。我們希望能夠在兩個操作系統上一次性的構建和部署，并擁有可共享的組件，這樣我們就可以創建一個安利的內部市場。”
該公司希望將兩個核心技術平臺(Hybris和Kony)標準化，然后重新組織他們協調和管理工作的方式，以便能夠更好地利用它們，這對于實現他們所需的端到端的轉型類型來說是至關重要的。
然而，與此同時，該公司也從未忘記這樣一個事實:它并沒有試圖將自己轉型為一家全新的、以數字為先的公司。相反，它試圖利用技術來更好地服務于客戶和合作伙伴，但同時又不忘記自己在市場上的價值來源。
“安利在市場上的成功，來自于世界各地數以百萬計的人士在暢談安利的產品，分享安利產品的好處，并從個人的角度探討安利產品可以如何滿足他們的需要，”Hart熱情地說。“這是一個他們正在分享的人與人之間的故事。安利之所以獨特、有價值和有吸引力，其中一個重要的因素，就是社區的凝聚力。”
隨著數字化轉型的順利進行，該公司預計，它現在將處于有利地位，成為未來幾代人的副業選擇。
我的侄女也應該注意到它。
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