早在很久以前，CIO們就已經(jīng)拋棄了他們的舊觀念，不再把自己當作是接受訂單的技術人員，而是在高管席上占有一席之地的人，這是一種榮譽，突顯了他們作為可信賴業(yè)務伙伴的時代已經(jīng)到來。但是，為了在一個企業(yè)越來越依賴數(shù)字能力的時代繼續(xù)保持這種地位，今天的IT領導者還必須共同為客戶創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務。
這對CIO來說可能聽起來有些令人生畏，他們中的許多人正在努力實現(xiàn)IT的現(xiàn)代化，并帶頭進行著數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。但或許可以考慮一下的是，CIO在他們的高管同行中正處于最有利的位置，可以與業(yè)務伙伴共同創(chuàng)建新的業(yè)務和產(chǎn)品。設計思維、敏捷實踐、對了解客戶需求的日益重視--IT領導者對驅(qū)動業(yè)務策略的因素有著獨特的了解。
雖然許多人認為這一現(xiàn)象顯示了IT與業(yè)務的一致性，但共同進化可能是一個更好的比喻。麻省理工學院斯隆信息系統(tǒng)研究中心的首席研究科學家Joe Peppard在5月份馬薩諸塞州劍橋市舉行的麻省理工學院斯隆信息系統(tǒng)CIO研討會上表示，共同進化借鑒了生物學中的概念，包括了IT與業(yè)務之間的有機協(xié)同，以及與合作伙伴和更廣泛的行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的有機協(xié)同。
“在過去，業(yè)務部門通常會定義問題，并希望IT部門能夠解決問題，”麥肯錫數(shù)字研究合伙人Belkis Vasquez-McCall在研討會上說。 “現(xiàn)在，IT主管們正在共同定義問題，并圍繞著定義解決方案來引領變革。我們必須團結(jié)起來，共同參與新經(jīng)濟。”
共同進化演變成共同創(chuàng)造，鞏固了IT領導者的角色，在研討會上，CIO們一致同意繼續(xù)參加一系列的以戰(zhàn)略為導向的小組。。
穿過過道
在Mercer，這是一家為健康、財富和職業(yè)專業(yè)人士提供技術和咨詢服務的Marsh&McLennan子公司，IT員工有權采取主動。例如，一位技術主管就曾提醒首席數(shù)字官Gail Evans，如果某種數(shù)據(jù)連接器得到正確應用，就可以為公司節(jié)省80萬美元。Evans圍繞開源技術、API和微服務對Mercer的運營模式進行了改革，他任命員工擔任了業(yè)務關系經(jīng)理--IT和業(yè)務之間的聯(lián)絡人。
Mercer還創(chuàng)建了一個“數(shù)字劇本”，每月對投資組合進行審查，并對KPI進行細查，以完善戰(zhàn)略。該公司數(shù)字化舉措的成果之一包括了虛擬助理Warren，Mercer咨詢公司的顧問可以通過它來查詢客戶的信息。最后，Evans說，她所有的工作都是為了客戶服務，解決利益相關者的問題，并推動收入和盈利的提高。
“我們不能搞‘技術飛車’，”Evans說，并補充到，我們有23，000名員工需要依靠領導來發(fā)展公司。“我們必須領先于我們的業(yè)務合作伙伴。你可能會遇到的最糟糕的情況就是你的業(yè)務伙伴想要進入一個數(shù)字領域而你卻才剛剛開始。”
Evans強調(diào)了培養(yǎng)業(yè)務知識，以及從外部和內(nèi)部了解客戶需求的重要性。盡管技術專長依然是擺在桌面上的籌碼，但作為聯(lián)合創(chuàng)始人還必須意識到競爭對手在做什么，迅速評估市場的機會和威脅，并找出顛覆性的辦法——或者冒著被顛覆的風險。一個好的共同創(chuàng)造者需要定義什么是勝利，并同時激勵同事為變革做好準備。
Evans說:“技術會經(jīng)常發(fā)生變化，你必須保持自己的技能，但我最自豪的是，同事們接受了變化，并提出了問題，表現(xiàn)也更好了。”
共同定位以共同創(chuàng)造
Dick的體育用品首席技術官Paul Gaffney和他的商業(yè)伙伴共同創(chuàng)造了解決方案，并加強了這家零售連鎖店的店員和顧客之間的聯(lián)系。為了做到這一點，Gaffney聯(lián)合了IT和業(yè)務的領導者共同進行了敏捷開發(fā)和產(chǎn)品管理，利用設計思維創(chuàng)建了員工和客戶都喜歡的服務。
“當他們都在同一個地方時，最有可能得到最好的結(jié)果，”Gaffney說。為了得到反饋，Dick還讓店員和顧客在一個房間里測試新的解決方案。
有時候，創(chuàng)建這些解決方案的確會導致IT和業(yè)務之間的緊張關系，但是解決沖突對于服務客戶是必不可少的。此外，Gaffney在麻省理工學院的活動上表示，對員工“施加”糟糕的解決方案還會影響他們?nèi)偪蛻舻哪芰Α?/div>
“如果我們給他們所討厭的工具，你就不能指望他們能帶來快樂，”Gaffney說。“如果我們做的任何事情都不是為前線的人服務，那就會阻礙我們?yōu)槲磥碜龊脺蕚洹?rdquo;
對于其他想要開始共同創(chuàng)造之旅的人，Gaffney建議他們首先審視一下自我。
"當一個領導團隊不太在意自己是否正確時，他們的效率是最高的，" Gaffney說。對于IT領導者而言，能夠根據(jù)談話對象的不同而改變他們使用的語言也是至關重要的。例如，CIO或CTO可能需要改變他們解釋“這可能是什么，或者這是實現(xiàn)這一點的機制”的方式，這取決于他們是在與CEO、CFO還是COO交談。
最后，不斷的進行編程和學習。每隔六個月，Gaffney就會花幾天時間來構(gòu)建新軟件。“如果我不這樣做，我就無法理解指數(shù)變化的含義，”Gaffney說。
與合作組織的共同創(chuàng)造
在麻省理工學院的會議中，并沒有給出與伙伴企業(yè)共同創(chuàng)造的的案例。但負責數(shù)字解決方案的執(zhí)行副總裁Jorn Lambert在今年5月接受CIO.com采訪時表示，今年早些時候，萬事達與蘋果和高盛聯(lián)手推出了Apple Card，這是一個引人注目的關于合作創(chuàng)新的例子。消費者可以直接在設備上注冊Apple Card，而無需填寫任何文件。
為了推出這樣一項服務，萬事達卡需要依賴一款設備、一個操作系統(tǒng)、一個應用程序、一個瀏覽器以及其他幾個核心競爭力都屬于蘋果的組件。與此同時，蘋果也沒有像萬事達那樣大規(guī)模的運營全球支付網(wǎng)絡。
Lambert表示，這項工作需要在三個合作伙伴的平臺之間建立關鍵的API連接，這反映了萬事達卡與其他公司合作創(chuàng)建最佳產(chǎn)品的意愿。
“與合適的合作伙伴共同創(chuàng)建一個新的標準或基準是至關重要的，”Lambert說。“我們需要確保能夠識別出新的趨勢，然后融入其中并做出正確的選擇。”
保持領先
將數(shù)據(jù)匯集到一個單一的來源，表面上是為了培養(yǎng)更好的業(yè)務洞察力，但這也是另一個常見的共同創(chuàng)造倡議。
在Pure Storage， 其CIO Cathy Southwick正與她的業(yè)務人員在一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺上工作。歷史上，純業(yè)務部門會運營自己的IT服務，而在這個過程中會積累出多個數(shù)據(jù)孤島。Southwick在AT&T的各種IT領導職位上擁有超過22年的流程精簡經(jīng)驗，而現(xiàn)在她正致力于創(chuàng)建一種查看數(shù)據(jù)的標準方法。
Southwick的目標是“引入一些[操作]規(guī)則”，她表示，這將幫助Pure Storage了解即將發(fā)生什么，并預測業(yè)務趨勢，以及未來的增長機會。“共同創(chuàng)造很重要，”Southwick說。“但在IT與業(yè)務建立關系之前，相關性問題始終是一個重要因素。”
底線
盡管IT領導人正在以最好的意圖推行著計劃，但他們也認識到官僚主義有著扼殺進步的習慣。
或者正如麻省理工斯隆管理學院的高級講師George Westerman在研討會上所指出的那樣，“與技術的變化相比，IT組織的變化顯然要慢得多。”
關鍵字：CIO
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