一份根據1500份反饋資料所得出的《2018年敏捷實踐現狀》報告顯示：只有12%的受訪者認為其組織具有較高的敏捷實踐能力;其中4%的人認為敏捷實踐提高了企業對于市場環境的適應能力;而其他受訪者則經歷了各種“敏捷轉型”的失敗與迷茫。

 

本文將列舉組織在敏捷轉型過程中，常見的錯誤與影響。同時，我也會給出一些避免出錯的建議，以幫助您最終取得成功。

 

 

對于那些能夠開展敏捷實踐的團隊而言，他們一般具有高效的溝通與協作能力。為了提供出色的客戶體驗、產品與服務，組織內各個小組應當根據共同的目標協同工作。而對于那些需要跨職能團隊合作的項目，協作無疑會帶來不同的專業視角與經驗。相比之下，大多數傳統企業里的職能團隊經常處于孤立工作的狀態，這給項目帶來了各種潛在的風險。

 

 

 

請花一些時間來梳理本企業的客戶價值流。您可以問自己如下問題：

 

· 在客戶的心目中，有哪些方式可以提高對于本品牌或產品的認識度?

 

· 哪些步驟能夠順利促成訂單或簽署合同?

 

· 如何能夠讓客戶樂意使用本產品與服務?

 

因此，我們應當基于上述價值流來組建團隊，而不是圍繞著那些閉門造車的業務功能不放。

 

 

要想通過敏捷的方式來創造價值，我們就需要在保證各職能部門的專家順暢溝通的同時，將他們聚集到一個團隊里，以獲得同樣、及時、且全面的信息。在具體實踐中，我們重點要將各個業務和技術領域的專業人員組合到產品團隊之中，及時解決組織在技術方面遇到的各個常見問題。

 

 

根據上述整理的價值流，產品所有者應當為自己所在的團隊制定清晰的愿景、以及可以衡量與實現的“小目標”。在實現方式上，我們可以引入一個簡單的框架，并采用OKR(Objectives and Key Results，目標與關鍵成果)方法。另外，項目團隊除了將注意力集中在有形的價值交付上之外，還可以把目標設置為確保團隊成員之間協調性，以及能夠更快、更好地做出決策。相反，不適當地采用敏捷實踐，則可能導致大家過度地關注迭代的次數，而無法交付出真正的業務價值。下圖列舉了各種清晰的愿景與目標。

 

 

許多組織并不具備交付出全部服務的技能與能力。因此，它們往往需要與外部供應商建立協作伙伴關系。在傳統方式上，供應商是根據招標及報價而遴選出來的。這樣保證了他們在固定的時間與預算范圍內，能夠交付出可預期且固定的成果。

 

現如今，我們時常會遇到比預期更為復雜且多變的業務需求，這些直接導致了變更需求的頻發。與此同時，供應商也隨之通過提高報價與加強合同管理等方式，來保護自己免受不可預見性所帶來的影響。此時，交付成果不再是他們所重點關注且把控的目標了。可見，我們需要改變與供應商的合作、以及簽約方式。

 

如下圖所示，敏捷模型靈活地將傳統模型“倒”了過來，它通過評估目標的范圍，不斷修正成本和時間，從而降低了各種固定因素的束縛。在此基礎上所選出的供應商更適合開展協作;與之簽署的合同也更具有靈活性。

 

 

 

通過簽署開放式合同，雙方不再糾結固定的條款，而是能夠共同面對意料之外的新情況，通過發揮主觀能動性，根據新產生的數據與信息，靈活地進行調整。

 

 

在上述時間、預算和范圍三個維度上，敏捷的交付方法體現在靈活地就迭代次數、上線時間等達成一致。這使得供應商能夠對交付目標排定優先級，根據既定的時間與預算，靈活地進行規劃，按需擴展產品團隊的人數。

 

 

可能您的團隊中數據科學家來自某個專門的供應商，Salesforce開發人員是個自由職業者，而后端開發人員是本組織內部人員。當他們處于同一個Backlog時，應保證該團隊的專注性，以便他們都能夠保持快速且順暢的溝通、協調的整改節奏、以減少集成中的不確定性和問題的風險。

 

 

為了進行有效的跨職能協作與溝通，整個產品團隊應該聚到一起辦公，或者至少保證每周有幾天能夠面對面地開展工作。當然，如果您采用的是“分布式敏捷”模式和虛擬化團隊合作的話，則應該保證提供良好的通信工具與協作約定。

 

 

許多組織花了太多的時間，去規劃和談論他們該采用哪一種敏捷轉型方式、使用哪些工具來實現協作、以及該如何構建價值流?對于敏捷轉型這樣復雜的重大變革而言，雖然我們值得去謹慎對待，但是也不可浪費大量的前期時間。

 

敏捷方式的初衷就是要把復雜的問題變成一個個小的、可管理的元素，并且以增量的方式實現交付。因此，請不要倒退回傳統的瀑布式，逐步交付那些切分后的小元素。

 

 

 

要想實現大規模的敏捷轉型，需要采取一些重要的初始化步驟，其中包括：劃清范圍、愿景、預期成果、及其如何實現價值流，讓整個團隊在開始階段就保持一致性的認同。同時，不要奢望能夠在項目的一開始就預見到所有的細節、試圖解決所有的問題。只要事先做好高層次的定義，就不怕打“遭遇戰”。

 

 

抓住一切機會進行敏捷實踐。例如：如果您遵循的是Scrum方法，那么每一到兩周就需要開展一次例會，并完成一個迭代周期。整個團隊可以借此分享經驗，評審當前方法的優劣，并著手進行改進。

 

 

回顧(Retrospectives)對于讓您的團隊進行持續改進與學習是非常重要的。這是您在團隊中進行坦誠討論的機會。剛開始的時候，大家可能會不太適應，但是只要持之以恒，它將有利于增加敏捷轉型所需的透明度與協作文化。

 

 

對于企業環境中的大多數轉型的成敗，往往取決于領導力和企業文化。而敏捷則是一種新的理念，它需要不同的管理方法和行為組合。因此，領導者不能僅靠他們在舊技術上的豐富經驗，來實現敏捷轉型。

 

通常情況下，領導者需要花費時間去理解和參與到敏捷轉型中，而不應該抱有“這只是另一套項目管理方式”的想法。因此，項目的領導者應當認識到自己與整個團隊都處于一個共同學習的過程中，通過改變自己的領導風格，自上而下地倡導敏捷文化，才能培養不斷試錯與迭代的氛圍。

 

 

 

敏捷實踐的領導者應當放棄傳統的管理方式，從指揮與控制，轉變為真正可接受的服務型領導模式。為了減小轉變過程所帶來的影響，并贏得整個團隊的信任，領導者應當成為冷靜的問題解決者，并在為團隊提供便利的同時，不斷消除各種溝通的障礙。

 

 

在敏捷轉型中，另一個重要模式是交付工作中的敏捷性。如果您仍然以項目輸出為導向、追求多種備選方案、以及里程碑式的節奏的話，那么這樣只會導致傳統的“瀑布式”推進過程。而不是真正的敏捷方式。

 

 

為了保持轉型過程處于“健康”態勢，敏捷實踐的領導者應當不斷學習與敏捷相關的理論和資料。同時，他應當在良好的氛圍中與團隊成員“邊干邊學”，建立默契。

 

 

強擰的瓜不甜，成功的轉變也不應當源自強迫。敏捷理論的一項原則是：激發人員的積極性去構建項目，并為他們提供所需的環境和支持，進而信任他們能夠完成工作。因此，在項目中，領導者和團隊成員需要相互鼓勵并建立雙向信任。

 

 

 

貴組織著手開展敏捷轉型總是有原因的。也許是新的競爭對手前來“攪局”，您需要通過加快交付實現趕超;也許您有一個令人興奮的新產品或商業模式，需要快速進行推廣;也許您收到了糟糕的客戶反饋，需要立即做出反應。不管是上述哪種原因，您都需要自己的團隊能夠表示理解與認同。

 

不要低估講故事的價值，因為它比事實更容易產生情緒上的反饋，更能夠幫助個體獲得預期的結果。因此，通過故事，您需要能夠傳遞出：轉型有什么重要性?個人將如何為成功做出貢獻?通過反復講述，將這些植入并滲透到團隊成員的整體意識中。下圖列舉了各種采取敏捷轉型的常見原因。