貴公司的IT領(lǐng)導者和高級業(yè)務主管是否對IT在組織中所發(fā)揮的作用見仁見智？早在2012年，Capgemini的研究人員向1,300多名高級管理人員提出了這個問題。有65%的人給出了肯定的答案。

 

本來，近乎100％的統(tǒng)計數(shù)字才算是理想值，但接近三分之二的受訪公司認為，業(yè)務和IT意見一致是非常利好的消息。這代表了糟糕時期產(chǎn)生的巨大進步，而且是來之不易的進步，那時企業(yè)高管將技術(shù)專業(yè)人士視為自以為聰明的極客，而技術(shù)專業(yè)人士則認為企業(yè)高管不通人情，而且嗜錢如命。

 

然而，在過去的六年中，業(yè)務和IT之間的協(xié)調(diào)變得更加糟糕。Capgemini最新發(fā)布的研究報告稱，今年人們又向高管提出了同樣的問題，只有37％的高管認為業(yè)務和IT領(lǐng)導者對IT的職責達成了共識。而且這只是一部分事實。只有35％的高管認為IT和業(yè)務主管就技術(shù)如何提高生產(chǎn)率這一事實達成共識，這低于2012年的數(shù)字，那時有59％的高管達成共識。只有36％的高管認為IT和業(yè)務領(lǐng)導者對IT投資方面的輕重緩急有著相同的看法，這一數(shù)字低于六年前的53％。

 

業(yè)務與IT協(xié)調(diào)的下降發(fā)生在這樣一個時代——IT領(lǐng)導者最終獲得了期盼已久的“一席之地”。無論業(yè)務領(lǐng)導者是否相信“所有的公司都是軟件公司”這一說法，他們都認識到，無論在什么行業(yè)，技術(shù)都具有翻天覆地的力量，他們可不是說說而已，而是用白花花的銀子來證明。IDC預測，2018年全球數(shù)字轉(zhuǎn)型技術(shù)的總支出將超過1.3萬億美元。

 

換句話說，在過去幾年中，企業(yè)領(lǐng)導者開始破天荒地重視IT。與此同時，他們對管理IT的人員的信任度大幅下降?，F(xiàn)在是時候問：到底出了什么問題？

 

這個問題沒三言兩語無法回答。但是這里有一些值得細想的解釋——如果你想改善組織的協(xié)調(diào)性，這是一個值得解決的問題。

 

 

如今，技術(shù)創(chuàng)新速度驚人，給IT領(lǐng)導者和從事技術(shù)工作的員工帶來了壓力。因此，人們往往會忘記，快速的技術(shù)變革也會給高管級別的業(yè)務領(lǐng)導者帶來重大擔憂——如果他們認為自己的組織面臨著被既定競爭對手或新的顛覆者超越的風險，他們可能會感到恐慌。

 

視頻會議公司Zoom的首席信息官兼畢馬威前首席信息官Harry Moseley說：“技術(shù)變革的步伐比以往任何時候都激動人心。我用狂熱一詞來形容。我認為技術(shù)變革正在復雜化，有些企業(yè)難以跟上步伐——它們幾乎氣喘吁吁。”

 

Harry解釋說，這可能會導致業(yè)務與IT互不信任。“如果你是一名業(yè)務領(lǐng)導者，你覺得自己落后了，而其他人都在進步，你會說，‘我需要更多的控制權(quán)。我要掌控局勢。我不能放權(quán)給別人。’”

 

與此同時，IT領(lǐng)導者正在竭盡所能追趕快速的創(chuàng)新步伐。醫(yī)療IT咨詢公司Impact Advisors的副總裁Adam Tallinger說：“當今社會的變革步伐也使他們無法專注于維持這些業(yè)務關(guān)系，無法為IT正在發(fā)生的情況提供可見性”。這樣的變革動力無甚裨益，當業(yè)務領(lǐng)導者要求進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，事情會變得更糟。他說：“‘過去幾年我們碩果累累，已經(jīng)筋疲力盡了?，F(xiàn)在你卻提出更多的要求’。也許IT就是這么看待情況的”。

 

IT領(lǐng)導者無法減緩技術(shù)變革的步伐。但是，如果你能確保業(yè)務領(lǐng)導者始終對IT正在做的事情有完全地理解，那么你就可以防止這種快速變革破壞業(yè)務與IT之間的關(guān)系——即使超負荷的工作使你忍不住跳過這一步。

 

工作流軟件初創(chuàng)公司Sapho的首席技術(shù)官兼CBS Interactive的前首席信息官兼首席技術(shù)官Peter Yared說：“IT部門一直缺乏透明度。隨著成本漸漸上升，這會導致諸多不滿，然后人們就不會花費本該花的錢。只要提高透明度就能解決很多這樣的問題。”

 

 

Tallinger說：“在2000年代，IT部門正在謀求‘一席之地’”。在過去，IT領(lǐng)導者往往不在會議討論之列，直到重大項目或采購事宜已經(jīng)開始進行。“過去常常是這種情況，即‘IT，我們購買了這個系統(tǒng)，現(xiàn)在請為我們安裝系統(tǒng)’”。因此，他說，其中一些新系統(tǒng)從未得到使用。

 

現(xiàn)在情況發(fā)生了變化，IT領(lǐng)導者常常共同參與戰(zhàn)略決策。Tallinger說：“有這么一種修煉方法，即說‘你需要審查這個東西’。但這要花很多時間。在醫(yī)療領(lǐng)域，我發(fā)現(xiàn)，一個簡單的電子病歷系統(tǒng)方面的變更請求需要長達100小時的分析才能看出它是否可行，實施并測試這一變更并經(jīng)歷使其生效的過程就更不用說了。他說：“在這種新的現(xiàn)實情況中，文化和業(yè)務關(guān)系方面的工作變得容易走入歧途。”

 

Zoom的Moseley說，同時，IT的地位不斷提升，這可能會使一些高層管理人員不安，因為這會改變權(quán)力平衡。他說：“無論你屬于哪個行業(yè)，你都得依賴技術(shù)。對所有的公司來說，對技術(shù)的依賴已變得比以往任何時候都更加嚴重。如果這些公司沒有創(chuàng)造新的功能和預測技術(shù)，它們就會吃虧。因此，雖然業(yè)務領(lǐng)導者在技術(shù)角度上不了解自己需要做什么，但他們認為，他們需要在其中發(fā)揮重要作用。對于正要完成的事情的構(gòu)想，他們希望比以往任何時候都更有控制權(quán)。”

 

他說，與此同時，首席信息官在新技術(shù)方面更有能力發(fā)揮領(lǐng)導作用。他說：“首席信息官處在令人難以置信的位置，能無死角地查看企業(yè)的一切，不僅僅是前臺辦公室、還有后臺辦公室、人力資本和財務，實際上，我們了解了一門有可能實現(xiàn)一切的技藝。因此，更高級的IT領(lǐng)導者和擁有豐富經(jīng)驗和知識的IT領(lǐng)導者以及希望領(lǐng)導這項工作的業(yè)務領(lǐng)導者之間存在著沖突。”

 

這就是為什么Moseley認為首席信息官向首席執(zhí)行官匯報至關(guān)重要——有越來越多首席信息官開始向首席執(zhí)行官匯報。他說：“我今天讀了三篇關(guān)于任命首席信息官的文章，這些首席信息官無一不向首席執(zhí)行官報告。如果我是首席信息官，我向首席執(zhí)行官匯報，那么業(yè)務伙伴就是我的同事”。他解釋說：“我們就能好好地對話，因為我們都有話語權(quán)。哥兒們，你可以快速行動并創(chuàng)造變革”。另一方面，如果首席信息官向首席財務官報告，那么首席財務官就是業(yè)務伙伴的同事。“首席信息官起到了支持的作用。”

 

 

專家表示，如果首席信息官專注于被很多技術(shù)專業(yè)人士認為是多余的“軟”領(lǐng)導力和溝通技巧，他們和其他技術(shù)領(lǐng)導者就可以更好地利用在高級管理層中新發(fā)現(xiàn)的職責。如果不具備這些技能，IT永遠也無法真正地彰顯優(yōu)勢。

 

SAS的首席信息官Keith Collins說：“我們僅僅以接單員的身份在這里經(jīng)歷了整個周期，‘無論你想要什么，我們都會照做。哎，好慘，我們資源不足’。而我的職責就是擺脫這種慘境。”

 

IT領(lǐng)導者如果要踏上同樣的征程，他們就要善于“塑造需求”，即充分了解業(yè)務，從而成為顧問，并影響業(yè)務領(lǐng)導者，要求實施IT能順利完成且產(chǎn)生積極影響的項目。Keith說：“如果你想開發(fā)能夠創(chuàng)收的新奇玩意兒，那么你最好精于此道”。事實上，他指出，如今，理工四科（STEM）類學生的大學課程反映了人們對良好協(xié)作和演講技巧的需求。他說：“不管在什么行業(yè)，人們都比以往任何時候都更精通技術(shù)。因此，如果你要塑造需求，你就必須表現(xiàn)得更好。”

 

成為更好的溝通者和顧問的一個重要方面是了解哪些指標對商業(yè)領(lǐng)袖很重要，哪些指標不重要。通常情況下，IT所報告的數(shù)據(jù)并不是業(yè)務認為最具吸引力的內(nèi)容。數(shù)字體驗監(jiān)控公司Catchpoint Systems的產(chǎn)品和解決方案營銷總監(jiān)Dawn Parzych表示，業(yè)務領(lǐng)導者和IT領(lǐng)導者之間的權(quán)力斗爭有時可能是因為誤解、溝通失誤以及沒有專注于同一目標而導致的。

 

她說：“衡量成功的指標在某些方面不斷變化。但在頂層，這些指標是相同的，并且始終如一——這些指標關(guān)注收入、運營效率和成本。當你查看各個部門和團隊時，你會發(fā)現(xiàn)，他們關(guān)注的是其它指標，這些指標可以左右這些頭等重要的問題。但人們并不總是理解為什么衡量標準很重要。“

 

例如，她說，以平均解決時間（MTTR）為例，從問題首次提出到服務臺或支持人員與解決問題之間的時間長度。Parzych說，平均解決時間是IT人員關(guān)注的指標之一。她說：“我們將這個數(shù)字控制得很低，我們比起以往能更快地解決問題。但由于他們以這樣的方式做事，這可能會產(chǎn)生更多的問題。該公司的領(lǐng)導所關(guān)心的數(shù)字并沒有發(fā)生改變，但由于他們專注于平均解決時間忽略了大局。”

 

因此，Parzych說，IT領(lǐng)導者只要徹底了解企業(yè)目標就可以改善關(guān)系。“然后忠實地向下傳達這些目標，并觀察他們的團隊所衡量的指標如何反過來與這些目標聯(lián)系起來。”

 

 

Parzych說：“通常，當我們開始衡量某些事物時，我們往往會發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)所在，所以我們會達到這樣一個地步——改善衡量的方法。于是乎，人們歡欣鼓舞！因為他們不必再關(guān)注這個問題了。但這恰恰是你必須不斷付諸努力的事情。一旦你不再關(guān)注這個目標，一切都會開倒車。我們停止了溝通，不再考察正確的指標，不再考察所有與標準協(xié)調(diào)一致的其它要素，我們已經(jīng)故態(tài)復萌。”

 

或許，當業(yè)務領(lǐng)導者和IT領(lǐng)導者再次認識到他們需要更好地溝通時，關(guān)系將恢復到以前的水平。Collins說：“所有有機系統(tǒng)都要經(jīng)歷循環(huán)的過程。這是一個穩(wěn)步前進的過程，因為我們在不斷發(fā)展。”

 

Collins補充說，IT與業(yè)務的關(guān)系已經(jīng)經(jīng)歷了幾個周期。“我們都在大型機上工作，你別無選擇。然后有個人電腦，我們剛剛說什么來著？業(yè)務部門負責自身的技術(shù)預算。但隨后預算失控了，所以我們再次經(jīng)歷了集中化。然后軟件即服務出現(xiàn)了，人人都有自己的預算。然后，因為我們所有的數(shù)據(jù)都是孤立的，所以我們并不能完全看清正在發(fā)生的事情。因此，我們發(fā)現(xiàn)，人們對IT的新職責的了解就是，它對企業(yè)提供保護并進行將數(shù)據(jù)整合到一起的所有集成。”

 

Collins補充說，業(yè)務領(lǐng)導者對IT有了新的關(guān)注，這是當今數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢的根本。“因為現(xiàn)在所有人都意識到，他們的業(yè)務是以技術(shù)為基礎的，你無法充耳不聞。不管你有沒有數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略都沒關(guān)系——因為你正身處其中。”

 

換句話說，賭注比以往任何時候都高，而這些高額賭注也許解釋了為什么業(yè)務和IT與以前相比并不那么步調(diào)一致。Collins說：“每個人都能直觀地知道，技術(shù)是不可或缺的。如果沒有技術(shù)就無法展開業(yè)務并保持競爭力。每家企業(yè)都在為自身明確這樣的定義——如何將技術(shù)轉(zhuǎn)化為某種競爭價值。這正是一切斗爭所指向的矛頭。”