視聽和活動技術服務公司PSAV計劃在未來五年內通過積極的公司增長計劃將其IT員工的數量增加一倍，但CIO Cathie Kozik意識到，僅僅是增加了團隊人數是遠遠不夠的。
kozik希望她現在和未來的IT員工能夠幫助組織實現增長，她希望確保給員工提供正確的指導，以便他們能夠承擔更廣泛的角色并開發對企業業務真正有意義的系統。她說，技能是可以傳授的，但商業頭腦則不是那么容易。
“不像學習技術技能那樣直截了當，想要培養未來的首席信息官和團隊并不是那么容易，需要讓他們明白的是，如果技術在文化中不起作用或者無法被有效地利用，那么它就一無是處。”Kozik說道。“而且你也找不到能夠學到這些東西的課程。”
這是許多首席信息官都會提出的一個問題，因為企業正在經歷數字化轉型，同時也在尋求與企業的業務更緊密結合的方法。根據麥肯錫全球研究所對3000多名商業領袖的調查，工人的持續學習以及如何向更多跨職能和基于團隊的工作的轉變成為了新的重點，因為這需要更深入的IT和業務知識。隨著任務的變化，工作需要重新定義，因而員工也需要變得更加敏捷。
許多首席信息官和IT主管已經想出了將業務知識注入其IT團隊的方法(同時與業務共享他們自己的IT知識)。他們提供了一些如何培養精通業務的IT專業人員的技巧。
主動獲取業務領域的經驗教訓
kozik向她65人的IT團隊傳授了客戶服務和“傾聽理解”的技巧，她說。這在很大程度上是通過讓她的全體員工有機會深入業務一線而學到的。
PSAV的每個IT人員每年都要在現場工作一次或多次，無論是與客戶坐在一起，參加正在使用他們的技術的商業活動，還是幫助設置和運行活動。
她說，這種做法有助于開闊人們的眼界，讓他們了解企業是如何運作的。在最近的一次實地考察中，一位分析專家注意到，現場的活動組織者過于依賴紙質文檔和工作流程表的手動更新，而這些文檔最后又必須重新數字化。于是，IT團隊開發了一個移動平臺，其中包含了客戶信息的所有流程，以及現場技術人員每天需要了解的所有內容。
“這與處理企業需求有所不同，通過與這些人的會面，了解業務，了解一些我可能無法控制的摩擦點，讓我至少能夠明白他們的期望是什么，”Brian Zimmerman說到，他是PSAV的一位經常在現場工作的IT商業智能可視化主管。 “有時，這與公司的要求有所不同，但我的團隊可以靈活地進行調整，或者增加需求。”
Kozik說，根據公司基準，PSAV 93%的IT團隊知道他們的工作可以如何直接為公司的目標做出貢獻。她說，隨著IT成員技術能力的提高，他們也定期與業務人員進行會面，并直接聽取用戶社區的反饋。“與我在其他組織中看到的相比，這確實能夠讓他們更加緊密地參與到業務活動中，以及了解IT組織存在的原因。”
Zimmerman是參與為期一年的全公司領導力發展計劃的兩名IT員工之一。Kozik也在關注每年的人才評估，以幫助她的員工找到更有商業頭腦的IT明星，并進一步拓展他們的商業經驗。
同地辦公和設置共同的溝通語言
退休服務行業有著極其復雜的監管準則，這些準則也在不斷變化，因此當金融服務公司TIA想要為其客戶推出新的退休服務技術產品時，企業和IT員工之間的翻譯工作似乎總是沒完沒了。在我們的領域里，規則集非常復雜。退休服務技術總經理兼負責人Alex Pecoraro說:“當你談論國稅局的法規時，很容易迷失其中。”。更重要的是，它的一些客戶是有著100年歷史的組織，擁有多種遺留的退休計劃，這些計劃可能難以通過技術實現升級。
2016年，TIAA開始重新考慮其內部的組織結構，以及如何使協作更容易。如今，它的技術和退休產品業務團隊在同一個屋檐下進行工作。其IT團隊的高級常務董事兼機構客戶解決方案主管Ray Bellucci表示:“這是一個聯合團隊，他們共同負責，并肩工作，并共同分配業務和技術資源。”。
為了更好地相互理解，聯合團隊采用了特殊的商業概念，并開發了一種供IT和業務人員使用的通用語言。它的開始其實很簡單，“就是與業務團隊坐在一起，在會議白板上用英語描述產品，”Pecoraro說。例如，“我們提供的服務之一是限制性監控”，它記錄了員工在給定年度內可以在遞延稅款的基礎上向計劃繳納的稅款。 我們開始思考監控的技術性內部限制是什么，并在白板上用英語描述它，后來我們意識到補償其實已經嵌入其中，因為它已經被嵌入在了限制規則之內。
Pecoraro說:“業務人士認為了解這一點是理所當然的，因為他們非常熟悉規則運作的細節”。“一旦我們定義了一種廣義的補償形式，我們就可以對其進行單元測試，并提出復雜的問題來獲得簡單的答案。”
在技術方面，團隊轉向使用Gherkin模型來編寫對業務和開發團隊都有意義的測試用例。Gherkin是一種專門用于收集項目行為描述的語言，在場景中可以使用“給定”、“何時”和“然后”等關鍵字。一旦用這些簡單的術語描述了行為，開發人員就可以在BDD(行為驅動開發)中編寫自動化測試，然后他們就可以對應用程序進行編碼和配置，直到所有斷言都通過。“我們可以不再對客戶解決方案團隊講希臘語了，”Pecoraro說道。
內部的知識轉移
Pecoraro還小心地避免過多的監管細節給IT員工帶來超負荷工作。他們一次只處理20多個項目領域中的幾個。Pecoraro說:“我們沒有嘗試去做這些大型的培訓項目，而是更貼近主題，因為它們是面向領域的——你通常只需專注于一兩個領域。”
Pecoraro說，到目前為止，兩個團隊都對聯合安排感到滿意。 “這是一個從小領地到共同工作的社區的轉變。“這比以前更具有合作性，也更健康。”他補充道。
定期的員工大會
Kodak Alari 是Eastman Kodak的子公司，主要生產用于數字成像和信息管理的硬件和軟件。在Kodak Alari, CIO John Milazzo定期為87人的員工團隊舉行季度IT員工大會，他會邀請企業領導人專門討論他們正在研究的產品或信息技術。
Milazzo說:“我們將業務擺在我整個團隊的面前，描述我們的自助服務終端或掃描儀世界正在發生的事情，他們需要努力應對的問題，以及未來的趨勢”。“這讓我們的員工擺脫了技術的思維模式，知道了應該部署什么樣的最新數據庫工具或電子郵件，并更多地考慮他們可以如何幫助解決業務問題。”
這些會議也有助于Milazzo了解裁員可能發生的地方，并阻止裁員，或者他只是提供IT團隊在項目上的專業知識。“當別人打算使用AWS進行構建時，我們已經能夠介入并幫助業務方在Azure上提供一些服務了。我們正在利用我們的環境并獲得批量折扣，”他說。
Milazzo還任命了6名業務關系經理，他們將定期與部門會面，并向IT團隊匯報他們的項目和問題。
良好的雙向溝通
Milazzo提醒他的IT團隊要對來自組織業務方面的技術想法保持開放的心態。“不能僅僅因為一個想法來自于業務團隊就去否定它。”他們也可以有一些值得我們研究的好主意。他補充說，或許我們也可以把這個(想法)應用到我們已經擁有的技術上，而不是管理兩套技術。
歸根結底，“我們必須首先擁有商業思維，”Milazzo說到。“我不斷地提醒每個人，我們是來支持這項業務的——這才是我們的最終目的。”
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