現(xiàn)代工作場所有兩類扼殺生產(chǎn)力的因素：使你分心的瑣事，以及迫使你把時間和精力用在錯誤的地方的嚴(yán)重扼殺生產(chǎn)力的因素。不管你喜不喜歡，薄弱的IT管理實踐是催生了嚴(yán)重扼殺生產(chǎn)力的因素。
以下是八個導(dǎo)致IT部門偏離正軌的做法——以及如何為成功而做出調(diào)整的做法。
1. 忽視優(yōu)先考慮戰(zhàn)略項目
IT偶爾不得不江湖救急。當(dāng)網(wǎng)上銀行的服務(wù)器停機(jī)時，這是緊急情況。但恐慌往往很少見。相反，來自用戶的特殊問題和變更請求則源源不斷，這是更為重要的問題。讓用戶開心是一個有價值的目標(biāo)，但你很容易成為短期思維的受害者。
項目管理精要(Project Management Essentials)的創(chuàng)始人Alan Zucker說：“大多數(shù)IT管理者和領(lǐng)導(dǎo)者所犯的嚴(yán)重扼殺生產(chǎn)力的行為是未能分清輕重緩急。很多IT組織都疲于應(yīng)付重要的事情——從維護(hù)應(yīng)用程序和基礎(chǔ)架構(gòu)到對中斷和問題做出回應(yīng)，以及響應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)需求。組織不是確定工作的優(yōu)先順序，而是繼續(xù)應(yīng)對越來越多的項目。人們不斷擴(kuò)大正在進(jìn)行的項目數(shù)量，而完成的項目的數(shù)量卻下降了。質(zhì)量受損。技能嫻熟且積極主動的專業(yè)人士會感到沮喪。”
作為一名IT管理者，你需要通過關(guān)注高價值的項目來樹立榜樣。否則，貴公司永遠(yuǎn)不會在戰(zhàn)略目標(biāo)上取得進(jìn)展。為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，請?zhí)岣吣愕捻椖抗芾砑寄堋?/div>
2.向管理層過渡時，作為貢獻(xiàn)者的心態(tài)要得到保持
當(dāng)IT專業(yè)人員進(jìn)入管理層時，他們面臨著困難的變革，因為他們作為管理者所面臨的回報和期望大不相同。加拿大首席信息官協(xié)會的前主席Gary Davenport曾經(jīng)看到，新的IT管理者在不適應(yīng)管理時會導(dǎo)致生產(chǎn)力下降。
Davenport說：“通過從技術(shù)階層升任IT管理者的人習(xí)慣于在他們晉升為管理層之前在詳細(xì)的工作水平上獲得獎勵。當(dāng)然，對更高層的要求與作為個人貢獻(xiàn)者的要求是截然不同的。IT管理者在轉(zhuǎn)型過程中可能會遇到挑戰(zhàn)，這不足為奇。預(yù)警信號包括無法放開技術(shù)細(xì)節(jié)，同時也無法履行擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的真正職責(zé)。有一個恰當(dāng)?shù)谋扔魇?mdash;—他們擔(dān)心如何布置在泰坦尼克號上的折疊躺椅，同時忽略了重要內(nèi)容的大局。不要成為‘擺椅人’。”
首席信息官和IT管理者要在“重新擺放折疊躺椅”失敗之前通過這一過渡來幫助支持員工。你要認(rèn)識到，新的IT管理者將面臨艱難的轉(zhuǎn)型，并通過分享你一路上學(xué)到的經(jīng)驗教訓(xùn)來幫助他們。
3. 忽視了關(guān)系網(wǎng)的發(fā)展
工作中的會議仿佛日常飲食：太少或太多都會危及你的部門的成功。作為管理者，你對自己參加的會議具有重大的影響力。另一方面，有些會議對你的成功至關(guān)重要。如果你為自己工作或者經(jīng)營一家IT公司，那么你可以借鑒Denis Zhirovetskiy的方法：
Adeptcore的總裁Zhirovetskiy說：“我們生活在一個節(jié)奏非常快的世界，你與新客戶、新廠商、新員只是一言之隔。我花了很多時間與人交談、參與會議、活動和閱讀。我每周都試著與20到30人見面。”
作為企業(yè)IT經(jīng)理，請調(diào)整這一理念以適應(yīng)你的情況。定期與來自公司其他部門的新的潛在員工和利益相關(guān)者會面，這從長遠(yuǎn)來看是有回報的。
4. 充當(dāng)企業(yè)的接單者
作為一名IT管理者，當(dāng)另一個部門的管理者或高管要求采用新技術(shù)時，你應(yīng)該如何應(yīng)對?你處理這些要求的方式將會影響你的成功。
對Davenport來說，IT管理者需要以業(yè)務(wù)成果為重，而不是接單。他解釋說：“IT管理者要始終致力于增加業(yè)務(wù)價值，而不僅僅是充當(dāng)接單者。這意味著他們能真正理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并能成功地將該戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有意義的成果。換句話說，要關(guān)注業(yè)務(wù)成果，而不是IT部門的具體活動和任務(wù)。雖然這些瑣事很重要，但這不再是你的主要職責(zé)，并可能導(dǎo)致你成事不足，最終導(dǎo)致失敗。”
多年來，IT領(lǐng)導(dǎo)者試圖超脫接單員的刻板印象。為什么在企業(yè)接單會成為一個問題?如果銷售副總裁認(rèn)為“我們需要一個新應(yīng)用”，而IT部門就這么創(chuàng)建了它，那么公司資源可能會被浪費掉，因為IT管理者沒有另辟蹊徑。
5. 未能為每周的勝利樹立典范
在技術(shù)方面，我們交付的項目往往需要數(shù)周或數(shù)月的時間才能開發(fā)出來。使用遺留系統(tǒng)時，進(jìn)程甚至更長。這些大型項目可能會在短期內(nèi)讓人失去動力，因為他們距離竣工遙遙無期。部分答案就在于為富有成效的一周定義參數(shù)，即使重大項目尚未完成。
項目管理精要的Zucker說：“我的辦公室里有一個看板。我衡量每周完成的項目數(shù)量，并根據(jù)完成欄中每周結(jié)束時要完成的項目數(shù)量來衡量我的生產(chǎn)力。我通過使用看板并限制項目數(shù)量變得更高效了。我通過將受阻的工作和項目，以及他人的投入可視化，記錄了正在進(jìn)行的所有事情。”
Zucker的方法的關(guān)鍵是“限制我要做的項目的數(shù)量”。這說起來容易做起來難，因為你必須懂得拒絕別人。關(guān)鍵在于擁有一系列短期和長期的勝利。
6. 未能在短期和長期生產(chǎn)力之間取得平衡
在工作中，你的員工需要勝利的喜悅。如果讓開發(fā)人員自行決定，那么他們和其他專業(yè)人士可能會關(guān)注短期的緊急任務(wù)。這些任務(wù)給人一種快速獲勝的滿足感，但它們可能不會對你的戰(zhàn)略產(chǎn)生任何影響。
加拿大KPMH咨詢公司的資深管理者Felix Acosta解釋說：“當(dāng)我為客戶開發(fā)新的技術(shù)實施方案時，兩名客戶雇員接受了所實施工具的培訓(xùn)。其中一個人在幾個月內(nèi)迅速提高了生產(chǎn)力并參與其中，每天進(jìn)行配置更改，另一個人大概在一年之后幾乎沒有能力這樣做。鑒于以前的經(jīng)驗和角色是相同的，但這里是動機(jī)，背景和技能發(fā)揮的地方。”
7.未能調(diào)整項目評估
知道這一點是很重要的——何時向團(tuán)隊的工作評估發(fā)難，這是關(guān)鍵的IT管理技能。如果你頻頻發(fā)難，你的團(tuán)隊可能會覺得你不相信他們。如果絲毫不為難他們，你可能會對高層領(lǐng)導(dǎo)做出不切實際的承諾。 CodeWithJason.com的工程顧問兼創(chuàng)辦者Jason Swett費了一番苦功才學(xué)到這一點：
Swett解釋說：“在2015年，我曾在一家代理機(jī)構(gòu)為一家知名的科技公司建立銷售培訓(xùn)平臺。在我加入該機(jī)構(gòu)前，它已經(jīng)為初級工程師分配了重要的工作。六個月過去了，該機(jī)構(gòu)未能向客戶展示其成果。我們在最后限期的前幾周討論是否可以如期完成。我是唯一一個指出這一點的人——我們的工作量要幾個月(而非幾周)的時間來完成。盡管我提出了警告，該機(jī)構(gòu)決議要這么干。他們失敗了。客戶不僅解聘了該機(jī)構(gòu)，而且還在重要的項目中孤立無援。”
避免這個問題需要有信心，并知道要提出什么問題。Swett建議使用以下問題：我們一次是否評估得過多?如果任務(wù)預(yù)計要一周或更長的時間，那么這表明工作需要分解為更小的任務(wù)，每個任務(wù)都應(yīng)該得到單獨的決定。我們是否過于樂觀?他解釋說，答案往往是肯定的。
8. 關(guān)注錯誤的指標(biāo)
完成大量任務(wù)才是重要的，對嗎?如果這種努力都付諸于錯誤的指標(biāo)上，那么所謂的生產(chǎn)力并不會產(chǎn)生任何有用的結(jié)果。
Acosta說：“在IT領(lǐng)域，問問自己是如何衡量生產(chǎn)力的，這是非常重要的。其中一些可能性包括新代碼的交付，基礎(chǔ)設(shè)施的可用性，員工在每一個工單中工作的小時數(shù)。所有這些指標(biāo)的問題都在于它們與收入或盈利能力等方面相當(dāng)不一致，所以所有的組織都有管理IT的藝術(shù)。”
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